同仁堂人力资源管理案例分析ppt课件.pptVIP

同仁堂人力资源管理案例分析 从实力分析理论 同仁堂简介 北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙 八年（1669年），自雍正元年（1721年）正式供奉清皇宫御 药房用药，历经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮 制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树 立“修合无人见 存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招 牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、 疗效显著”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。 目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制 药业、零售商业和医疗服务三大板块，配套形成十大公司、二 大基地、二个院、二个中心的“1032”工程，其中拥有境内、境 外两家上市公司，零售门店800余家，海外合资公司（门店） 28家，遍布15个国家和地区。 同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员 会，推荐为最具冲击世界名牌的16家企业之一，同仁堂被国家 商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品 牌”、“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百 姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2006年同仁堂中 医药文化进入国家非物资文化遗产名录，同仁堂的社会认可度 、知名度和美誉度不断提高。 同仁堂文化的人才观 同仁堂从创业之初的小作坊发展成为现代化企业集团， 始终与发挥人才的作用密不可分。无论在历史，还是在当今， 同仁堂都出现过许多既精通医药理论，又善于经营管理的专家 型人才。 改革陈旧的用人机制，为各方面人才提供公平竞争的舞台 。 从企业发展实际出发，制定和完善以人为中心的各项政策待遇, 达到人才资源的合理运用; 优先为企业急需的各类专业人才解决住房问题； 为学有所长，工作业绩突出的各类人员进行培训。 同仁堂文化的人和激励观 以关心人、理解人、尊重人为原则 以“人和”为特色 以关心职工的物质文化生活为内容，营造日益改善的生活环 境 以塑造企业形象为重点，形成良好的物质环境 以提高职工综合素质为目标，形成特色突出的文化环境 具有331年悠久历史的京城著名老字号同仁堂，面对激 烈的市场竞争，坚持以人为本的经营战略，大胆改革用人机 制，面向市场改变观念，在全球范围内招聘各类专业技术人 才，实现了老子好企业用人机制市场化的第一步重要尝试。 三百多年来同仁堂人坚持“同修仁德，济世养生”的创业 宗旨和企业精神，坚持“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必 不敢省物力”的古训，产品以“配方独特，选料上层，工艺精 湛，疗效显著”而享誉海内外。近年来，同仁堂抓住机遇，不 断发展壮大自己，并成功上市，实现了同仁堂历史上两大步跨 越，推动了同仁堂的快速发展。 随着企业的不断发展、壮大和医药市场竞争的日趋烈， 制药企业发展的高级人才匮乏的问题在同仁堂逐渐显著出来， 为解决为解决困扰企业发展的关键环节，同仁堂采取了一系列 重要措施，不断推进企业干部、人事制度改革，其中面向市场 招聘人才，实现用人制市场化就是同仁堂在近期采取的主要措 施之一。 从企业实际出发，制定和完善以人为中心的各项政策待 遇，达到人才资源的合理利用，使人才资源效益达到最大化。 对招聘进来的人才，享有与企业员工的同等待遇，实行试用期 、聘用期的考核管理，根据工作业绩表现决定续聘和解聘。对 有关待遇的决定，坚持把按劳分配与按生产要素分配结合起 来，充分体现人才的社会价值，调动人才的积极性。 国企要营造一个技术人才脱颖而出的环境，首先要做的 就是在激励机制上有所突破。同仁堂党委认为，在企业中，技 术人才的发展不能都盯着走上领导岗位这一条道，要开辟和畅 通技术人才在专业领域大展宏图，发展自我的第一条通道。为 此，两年前，同仁堂专为技术人员建了一个金字塔形奖励制 度？，规定：塔尖是专家，每月固定收入5000~6000元；第二层 是中青年优秀人才在工资奖金之外发1000元津贴；第三层有三 种人，优秀门店经理、首席职工和大学本科毕业生，在工资奖 金之外发500元津贴。这个金字塔不论学历，人人可登。 同仁堂规定，金字塔实行可上可下的动态管理，两年一 评，有意的可以上升，平庸的就要降级；评委由工会和群众推 选30人，条件是与被评选人工作上密切、知根知底的同事，这 就改变了以往评优由少数领导指定的弊端；评委实行打分制， 有业绩、工作态度等几十项指标，凡被评选人合格率达不到 70%的，一律降台阶或下塔。 金字塔三个台阶上都是什么样的人呢？在评选塔尖上的专 家时，由同仁堂党委、董事会、工会的30位领导干部当