4沟通客体分析-s.ppt

* * * 　 * * * * * * * * * * * 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境 与上司沟通的策略 * 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司） 客体（上司）背景分析策略 * 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受 客体（上司）背景分析策略 * 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力 对问题看法的客观程度 对目标问题考虑的深入程度和系统程度 考虑好自己的可信度 自我沟通基础分析策略 * 信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构： ----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚 与上司沟通中的信息策略分析 * 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 其他灵活安排的渠道 与上司沟通中的渠道策略分析 * 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、外出旅游、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合） 与上司沟通中的环境策略分析 * 情景模拟 你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。 情景模拟 结束，谢谢! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 　牛建波　 　　　 * 一个故事 农民的儿子 洛克菲勒的女儿 世界银行的副总裁 * 沟通客体分析 能从客体价值导向进行建设性沟通 运用策略分析不同类型客体的特征 能较好运用与上司、下属沟通的策略 能运用语言技巧和信息组织技巧沟通 * 沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。 客体导向沟通的四个基本问题： 他们是谁？ 他们知道或需要什么？ 他们感受如何？ 如何激励或满足他们？ 客体分析四个基本问题 * 他们是谁？ 哪些是你的受众？ 最初对象 守门人 主要受众 次要 受众 意见领袖 关键决策者 怎样了解你的受众？ 个体分析 整体分析 * 某公司销售部的员工手册 客户的拒绝使我们开始了解客户真正的想法 中国人记性奇好 中国人爱美 喜欢牵交情 习惯看脸色 爱面子 不轻易相信别人 不爱”马上“，怕做第一，知而不行 不会赞美别人，但喜欢被赞美 * 受众以物或服务为载体的价值取向 产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、 速度、美，等； 受众以内心活动为表现的价值取向： 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值 对消极受众的需求特征： 激励受众接受事实，从消极转向中立 受众可能需要什么 * 他们感受如何？ 受众对你的信息感兴趣程度如何 你所要求的行动对受众来说是否容易做到，若过于艰难，可采取下述对策： 将行动细化为更小的要求，“积跬步以致千里”。 尽可能简化步骤，如设计便于填写的问题列表。 提供可供遵循的程序清单和问题检核单。 * 激发客体兴趣 以明确受众利益激发兴趣 具体好处；发展过程中的好处 寻求特色　 举例 * * 关于特色的说明 简单化： 我们店各有拼图猜谜游戏。 具体