好》电视媒体新价值-广告经营转型到.ppt

发现电视媒体新价值 纲要 行业背景：行业危机与大争之世 经营转型：硬广向软广的升级路径 模式创新：老媒体与新媒体的双向融合 行业背景 行业危机与大争之世 案例1：“湖南卫视广告招标会” 2年招标会的情况 招标会是近2个年度中湖南卫视采用的招商策略和手段。是整体广告招商活动中，最为重要、最为关键的收官之战。 去年11月26日，“2010年湖南卫视稀缺资源广告招标会” 。5个多小时、4轮投标流程，湖南卫视现实广告销售5.5亿。30%的资源撬动广告价格大盘，全年实现广告创收36亿以上。 今年11月10日，“2011年湖南卫视黄金资源广告招标会”。10个多小时、4轮拍卖的招投标进程，湖南卫视此次招标总额为33.58亿。 首次拿出《快乐大本营》、《天天向上》冠名类项目，分别标出1.13亿和1.33亿，应该是目前中国综艺类节目的最高价。 行业背景 广告经营转型的风水岭：资源经营到价值营销的蜕变 广告价值界定：成功地说服了市场认可、接受了湖南卫视“质优价高”的现实。 价格体系调整：通过招标项目，直接撬动了湖南卫视资源大盘的“价格升级”。 经营思路定型：由整体经营数量为主向经营质量为主转变，由资源经营型向价值经营型转变，由纯粹经营硬广向硬广与软广相结合转变。 问题与机会： 与央视不同，只能拿出全部资源30%左右来操作。《快乐男声》、《舞动奇迹》、《名声大震》《我们约会吧》等真正的黄金资源无法进行拍卖。 如何让更多的收视稳定、编排确定包括冠名在内的资源成为标的物，是值得全台在编排计划、节目生产方面高度重视的课题。 在为2010年广告经营实现了“开门红”的同时，也为广告销售和收入铺垫了很好的基础。为我们今后将精力转移到“软广”上来创造了条件。 行业背景 产品结构：——中国电视媒体的“硬广金牛”格局： 硬广之“硬伤”：行业头顶的“克莫达利斯” 产品结构单一，抗风险能力低； 年复一年、只升不降的创收任务必将遭遇资源或者经营能力的天花板； 硬广的传播模式越来越被为人们所诟病 成为破坏频道品牌、价值的最显著的特征 软广之“软肋”：经营者眼中的“鸡肋” 冠名、特约、植入、活动、特别形式…… 创收规模和贡献小，小到被有意无意地自己或客户忽略 作为一种战术性的存在，从未在战略上进入经营者的心智 行业背景 市场需求： 案例2：蒙牛之新传播需求——活动行销 只买对的，也买贵的：我不强求收视率，我要买的是话题（孙隽） 案例3：从《丑女无敌》到《流星雨》——植入广告 《丑女》（200集）植入广告的目标：6000万； 《流星雨》（35集）植入广告1300万落袋为安；第二季招商进展顺利； 软性广告，供不应求，市场无法满足…… 行业背景 行业管理 61号令对中国电视广告生态的冲击 电视广告进入“贵”时代 僧多粥少，水涨船高 “杀富济贫”与“存优汰劣” 央视集团独善其身 强势卫视城门失火（资源稀缺瓶颈） 弱势卫视殃及池鱼（品牌驱逐黑五类） 渔翁得利：弱势频道（价格优势）、地面频道（广告分流）新媒体（市场切割） 行业再次洗牌与风闻的应对 浙江卫视：借机调整客户结构：“涨30%的价格，少30%客户等于不亏不赚” 江西卫视：广告分流后，作为第二集团的优先承接者 合力联盟：川、渝、贵、滇、桂效法“星四军”：抱团壮胆？ 湖南卫视：外力推动再变革：对外价值升级、对内营销升级 行业背景 宏观环境 全球：后金融危机时代 国内：一系列的迹象表明：中国经济正在转型 行业：文化事业单位转企改制，文化产业成为国家战略性支柱产业 商业：高科技、互联网催生新型业态 ☆三网融合的变数： 电信进入及互联网巨大的市场推动，电视无法偏安一隅 内容与传输大开放 “小额付费时代”拷问电视广告盈利模式的存亡。 行业背景 小结-1：行业危机演化为大争之世 同质的“红海”不过是一片无涯的苦海 走马灯般的定位战、独播战、选秀战、资源战…… 广告盈利模式下，硬广为王的格局正在破裂…… 传统电视一方面：“老媒体”的危机和同业白炽化竞争，另一方面：“新媒体”的挑战与市场切割。 新时代、新技术催生传统电视从内容到通路的新革命，形成大争之世。 在不改变媒体的传统架构和广告赢利模式的前提下，如何实现媒体的利润最大化？ 我们能否找到另外形态的增值空间或者新产品？ 传播运动的创新潮流中潜藏着怎样的市场趋势和需求，媒体将如何满足？ 媒体自身应该在何种程度为经营创新重新规划战略，并不惜改变已经圆熟的作业方式？ 颠覆一切传统桎梏，如何找到新商业模式？ 永远的内容和品牌 多样的渠道及整合 出色的客户价值+优秀的资源和能力+良好的盈利业绩=成功的新商业模式 纲要 行业背景：行业危机与大争之世 经营转型：硬广向软广的升级路径 模式创新：老媒体与新媒体的创新融合 广告经营转型 硬广向软广的升级路径