奥克斯ERP的标竿值,究竟值不值？.doc

奥克斯ERP的标竿值，究竟值不值？ 张丽锋 刘珺 企业搞信息化势在必行。但是，企业信息化究竟要搞到什么程度？新项目上马之前怎样评估企业的信息化现状？项目结束后怎样衡量企业的信息化水平？一般来说，许多被认为做得好的企业信息化，其投入也相当大。那么是否投入越大，效果就越好？这些问题一直困扰着企业的CEO和CIO。归根到底，他们不知道如何评价自己的信息化是好是坏。 评价企业的信息化水平需要一套合适的指标体系。如果这套指标能够准确地衡量企业的信息化水平，则有助于解决企业信息化建设过程中碰到的方向、资源、绩效等问题。 方向 如何将信息化与企业战略有机融合起来，促使企业进一步改善经营管理，推动建立企业自我发展的激励与约束机制，使企业信息化取得实实在在的效果？ 如何引导企业信息化建设的健康发展，帮助企业明确信息化建设目标，围绕全面提高管理水平和整体竞争能力推进信息化？ 资源 如何合理配置信息化建设资源，使有限的投资发挥最佳效果，促使企业在更大的空间内使各种资源得到有效利用？ 绩效 信息化的绩效是问题，同时也是解决方向和资源问题的重要因素之一。为什么呢？答案很简单，如果没有绩效，你如何考核企业信息化建设，不仅直接考核企业信息化建设的效益，而且间接考核企业信息化建设的全部活动情况；你如何动态测量整体及各部门信息化投入和产出现状及目标；你如何能找到自己在信息化建设中存在的薄弱环节，并找到正确的方向、步骤、工具和方法；你如何与行业先进水平横向比较，从而找到自己与行业先进水平的差距，分析和研究产生差距的原因，发现改进的机会和可能？ 宁波奥克斯集团在集团内部2003年完成了ERP系统上线，建立起覆盖公司80％以上的生产和管理流程的信息系统，涉及空调制造、电表制造、销售等多个集团企业，覆盖生产、采购、销售、财务等业务领域。但在ERP上线后的一段时间里，数据的准确性一直是奥克斯面临的一个难题。虽然有项目组的努力工作，但推进效果不佳，因为总有这样那样的理由来解释。但没有准确的数据，系统的应用风险就越来越大。这也是很多企业最终失败的原因。但是奥克斯通过策略调整、铁碗推进、以我为主、流程优化等一系列措施的配合，沿着幸福曲线走了下来。在ERP稳定运行之后，奥克斯的领导没有满足于现状，而是对系统的应用效果，还有哪些改进之处，如何持续改进和新应用的实施获得更大的效益开始了新的思考。他们感到有必要对ERP系统的应用进行评估。 而现实的情况是，国内大多数企业的绩效管理远没有想象得那么好，更不用说信息化水平的绩效评价了。为什么？原因自然有很多，难以执行应该是一个很重要的原因。比如，设计出的评价指标体系中的具体指标无法达到以下要求，不利于执行： ·目的性：信息化评估一般会和改进综合考虑，但评估的时段和对象可能有所不同。比如评估的时段可能是项目实施前、实施中、实施后；评估的对象可能是整个企业的信息化现状，也可能是一个具体的项目。不同的评估时段和对象往往会有不同的目的，在评估现状和寻求改进之间的侧重有所不同。 · 简约性：指标宜少而精，有一定的综合性，用尽量少的指标反映尽量多的问题；指标之间的逻辑关联要强。 · 针对性：不同的行业和企业在信息化的过程中往往关注要素不同，因此针对每个评估项目，根据行业和企业特点对指标进行裁剪。 · 可操作性：所选取的指标应该尽量与企业现有数据衔接，便于数据采集。 · 可延续性：所设计的指标体系不仅可在时间上延续，而且可以在内容上拓展。 另外，由于企业可能处于不同的行业不同的地区，拥有不同的规模，相同的指标值并不能代表具有相同的信息化水平。 “标杆值”评价指标体系很好地解决了这些问题。“标杆值”评价指标体系根据企业所处的行业、地区、规模和发展阶段的不同，评价信息化实效的标杆值也各不相同。“标杆值”法从方法论上做到了“不是投入越高，得分越高”的评价。 那么究竟什么是“标杆值”法？标杆值是什么？怎么用标杆值评测企业信息化效益？ 标杆值的确定过程如下：根据大家一致推荐，筛选出在本地区或本行业内信息化做得比较好的一些企业做样本，取其每个指标的数据值作为样本值，然后平均得出一系列“中等偏上”的样本值，这一系列的样本值就可以作为本地区或本行业的标杆值。 当一个企业想了解自己的信息化水平有多高时，就可以与自己所在行业的标杆值进行比较。如果一个企业的某个指标值，一下子偏离了标杆值，或者偏离标杆值很多，那么企业就应该在这方面好好改进。偏离标杆值，若没有特殊原因，表明企业在某项指标上“浪费”或者做得不合适。评价体系就会自动给这个企业打折，信息化的效益也就打折了。显而易见，标杆值法可以理解为一套打折系统。“标杆值”法不是排序，而是打折。 “标杆值”是用一组客观数据来比较，因此避免了人为因素的影响，显得更加客观、公正。如果以标杆值来比较，可以根据自己的实际需要，按某些共