宜安电器制品有限公司诊断计划报告.ppt

感谢贵司给予深圳市新华鼎管理顾问有限公司入厂进行调研的机会。 关于本次的调研内容,是围绕以下主题展开： 制造周期缩短（实物流）； 计划体系的优化（信息流）； 现场IE与5S管理； 开发周期的缩短（实物流）； 良品率提升（以品质为核心）； 企业执行力及全面改善提升。 通过整个调研过程,我们初步把握了上述主题的现状,也从中寻找到改善的方 向与课题。 本报告将尽可能地把上述主题的现状及要改善的课题进行说明。但因为是调 研报告，所以不能把所有问题点都全部详细罗列出来，关于这点，敬请谅解。 在贵公司现场调研过程中，得到了贵公司各方的鼎力支持。感谢汤厂长及各 级主管的大力支持和参与，感谢工程理部谢经理、生产部刘小姐陪同我们对现场 进行详细的调研工作。 1、诊断范围 压铸部→五金部→后加工部→数控（CNC）加工部→喷涂部。 2、以TTI产品为例，说明宜安实物流程： （1）以TTI641222001产品样本实物流调查； （2）选定的理由：生产的重复性高，具有代表性； （3）选定的批量300，代表单机单班产能。 压 铸：(成型 46”+冲水口 15”+检查 15”)×300÷3600”=6.33H； 五 金：(冲皮锋 12”+检查 15”)×300÷3600”=2.25H； 后加 工：（打磨 20”+去皮锋 25”+打砂 20” +检查 15”)×300÷3600” =6.77H； 数控加工：（CNC-1 185”+CNC-2 213”+CNC-3 122” +检查 20”)×300 ÷3600”=45H； 喷 涂：（前处理 20”+喷涂 25”+检查 15”+包装 20”)×300÷3600” =6.77H 从压铸到完成包装的时间为：6.33+2.25+6.77+45+6.77=67.12H，不包 括来料检查、熔炼、除油/清洗、烘干与入库。 从压铸到完成入库搬运半成品、成品的步行距离因时间关系未具体测量，但从工厂布局看各车间之间的搬运距离和反复搬运产生多次重复的步行距离，有很大的搬运浪费。 宜安目前的生产管理方式是推动式的管理方式（PUSH SYSTEM），是由一个计划中心按照产品的生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各生产阶段的生产前置期，确定原材料、在制品和成品的投入产出计划，各工序按计划安排进行生产，并将实际完成情况反馈计划部门。一个工序接一个工序地向下推动管理。可是由于数据信息不准确、不及时，使得计划很难准确地安排，而且市场需求瞬夕万变，即使安排了计划也有可能一天三变，不能准确地指导生产。根据现时的情况，这种推动式管理出现了较多的不适应性。 JIT拉动式准时生产管理方式。每道工序都被看作是“顾客”，前工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产与供应，没有需求就不进行作业，需求信息是从后拉动。  JIT管理的基础是“看板管理”：目的是用看板代替计划，用看板代替任务。每道工序通过本工序的看板，了解下一道工序的需求，种类，数量，时间。只生产下道工序需求的数量与品种。没有需求，不生产。产品在各工序间是一个流。需求拉动、客户同步、连续流程、看板管理。 上述的实物流最终解决方案是未来要实现的目标。但是，一开始就马上实施，失败的可能性很大。我们新华鼎顾问师不建议采用这种“休克疗法”，而是建议采用循序渐近的方式推进。在推进过程中，不断解决和排除实现最终解决方案的制约因素，逐步缩短实物流时间。为实现最终解决方案，目前宜安有哪些制约因素呢？这是首要搞明白的。我们新华鼎顾问师认为有以下制约因素： 1、中高层接受新管理观念需要时间 宜安这些年来高速发展，说明宜安的运行方法一定有它可取的地方，管理者们一定会想，那为什么要改变呢？这种最终解决的实物流改善会不会影响宜安现在生产任务完成呢？这些改变是否会发生很多费用？万一失败了，怎么办？这些想法的存在十分正常，如果一开始立即实施最终的解决方案，宜安中高层干部不能充分理解，也就不能充分发挥大家的智慧和才干，最终失败风险很大。因此推进时先从比较容易的局部开始，而且从易出现效果的地方突破，看到一个成功结果时，再突破另一个。当有很多改善成功时，大家不仅仅在理念上充分理解，而且也会在行动上充分配合，这样成功的机会更大，并最终实现既定的目标。 通过渐进的改善来逐步实现目标，费用少，对现在生产没有坏的