第三篇 内部环境分析.ppt

三、优势/劣势与机会/威胁的组合分析 内部 ? 外部 优势 劣势 机会 内部优势与外部机会相匹配 内部劣势与外部机会相关 威胁 内部优势与外部威胁相匹配 内部劣势与外部威胁相关 四、SWOT分析的优势和劣势 优势 应用范围非常广泛 应用相对简便 可以促使企业对战略进行全盘的考虑 局限 SWOT分析只是一个纯粹的描述性模型，并不能为战略制定者提供明确的、格式化的战略建议。 尽管SWOT分析方法相对较为简单，能有利于在时间较为紧迫和资源有限的情况下帮助企业做出战略决策，但是这种简单性却掩盖了战略决策问题的复杂性。 本 章 小 结 (1) 竞争优势是战略管理研究的基本议题。竞争优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争者向顾客提供更高的价值。价值的创造主要是由企业通过对自身所拥有的资源和能力进行创新性地组合利用而实现的。 (2) 战略的资源基础观认为，每个企业都拥有一些其他企业所不同的资源与能力，资源是能力的基础，而能力又可以使企业从中发展出自己的核心竞争力，并获得竞争优势。 本 章 小 结 (3) 资源是企业拥有的、能够为顾客创造价值的各种投入。企业资源可以分为有形资源和无形资源两类。有形资源是那些可见的、以实物存在的资源，它们通常能够量化。有形资源可以分为财务资源、组织资源、实物资源以及技术资源。无形资源是指那些非实物的资源，这类资源通常与企业的历史有密切关联，是长期积累下来的资产。无形资源可以分为人力资源、创新资源和声誉资源。 本 章 小 结 (4) 能力是指企业对各种资源进行协调，并将这些资源投入生产性用途的技能和知识。企业的组织能力是组织结构、流程和控制系统的产物。组织能力是无形的和难以识别的，通常嵌入在组织过程中。 本 章 小 结 (5) 核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的企业资源与能力，它是在企业长期累积学习如何利用各种不同资源与能力的过程中所形成的。 本 章 小 结 (6) VRIO分析框架可以用于识别企业的核心竞争力，它提出了四个标准来判断某项资源和能力或其组合能否为企业带来持续竞争优势，分别是价值性、稀缺性、可模仿性和可替代性。 本 章 小 结 (9) 价值链分析能够将企业的内部核心竞争力与所处的外部环境整合起来，从而识别出企业获得竞争优势所需要的资源，并进行资源的优化配置。价值链是指企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。 (10) 企业的基本价值链由创造价值的活动以及获得的边际利润所构成。价值活动是指企业所从事的在物质上和技术上界限分明的各项活动。 本 章 小 结 (11) 价值活动可以分解为主要活动和辅助活动两大部分。主要活动是指从产品创造到传递给顾客价值的所有活动。这些主要活动可以分为内部物流、生产运营、外部物流、营销和销售、服务等五个部分。辅助活动是用于辅助主要活动，并通过提供采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施建设以相互支持。 本 章 小 结 (12) SWOT分析是指对企业优势、劣势、机会和威胁的分析。 (13) SWOT分析模型主要提出了与企业的战略制定相关的四个问题，分别是：企业能做什么；企业打算做什么；企业可能会做什么；其他人期望企业做什么。 (14) 在进行SWOT分析时，企业主要的目的不是简单地将优势/劣势与机会/威胁列举出来，而是通过优势/劣势与机会/威胁之间建立起一种适应性匹配。 第二章 内部环境分析 第一节 企业资源与能力 第二节 企业核心竞争力 第三节 价值链分析与外包 第四节 SWOT分析 学习要点及目标 理解企业的资源和能力的概念。 重点掌握识别企业核心竞争力的VRIO分析框架。 了解基本价值链的构成。 理解外包的作用。 掌握SWOT分析方法。 核心概念 资源 能力 核心竞争力 价值链 外包 优势/劣势 机会/威胁 引导案例 马来西亚RHB银行：简产品、高效率的便捷银行品牌 案例导学 RHB是如何组合利用其资源与能力为目标市场顾客创造价值？ 案例导学 为了抓住其目标市场所提供的机会，该银行将自身的业务范围限定在那些能够为其目标顾客创造更高价值的业务上，围绕顾客价值对业务活动进行设计，并不断开发信息技术和服务网络来为顾客创造更高的价值。 RHB银行的做法反映出了它能够通过对自身资源与能力的分析而认识到其优势与劣势所在，并能够很好地将自身优势与市场中的机会相结合，从而获得了良好的竞争绩效。 第一节 企业资源与能力 一、企业内部环境分析的必要性 二、企业的资源 三、企业的能力 四、资源与能力的区别 一、企业内部环境分析的必要性 竞争优势是战略管理研究的基本议题。 竞争优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争者向顾客提供更高的价值。 价值的创造主要是由企业通过对自身所拥有的资源和能力进行创新性地组合利用而实现的。 随着技术进步和全