人力资源参考资料.docx

工作分析分为四个阶段，准备阶段，调查阶段，分析阶段，完成阶段准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析的方法1.访谈法在访谈过程中，被访谈的对象往往有所猜疑，因此，在访谈时设法得到被访问者的充分合作是极为重要的，为此工作分析者必须受过面谈技术训练，他必须能与被访谈者建立和谐的关系，简要的向被访谈者说明访谈的目的，使他们确信访谈不是为了了解他们的工作能力，从而消除抗拒心理，访谈中的问题应事先拟好，才能有的放矢，访谈时还要注意修正偏差2.问卷法问卷法可分为职务定向和人员定向两种，职务定向比较强调工作本身的条件和结果，人员定向则集中于了解工作人员的工作行为，研究表明，人员定向问卷对人员行为模式的描述更具有普遍性，而且不受特定职务在技术方面的限制，用这种问卷得到的数据，更适用于设计人员培训方案或作为员工工作绩效测评的信息反馈，同时，人员定向问卷比职务定向问卷更为灵活，可用于不同职务3.观察法观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行，一方面，有利于把握观察的大体框架，另一方面使双方有所相互了解，建立一定的合作关系，这样随后的观察就能更加自然，顺利地进行，在观察中，观察多个在职者的工作情形，同时在不同时间对他他们进行观察，因为必须把诸如疲劳等因素考虑进去4.工作日记法让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料，这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动启示，如果记录很详细，会提供很多细节5.工作参与法这种方法由分析人员亲自参与工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料，通过实地考察，可以细致，深入的体验，了解和分析某种工作人员的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型，要求分析人员具备从事某项工作的技能和知识，有局限性6.关键事件法请管理人员和工作人员回忆，报告工作中比较关键的工作特性和事件，从而获得工作分析资料，关键事件记录包括1.导致事件发生的背景和原因2.员工的特别有效或多余的行为3.关键行为的后果，4.员工是否支配或控制上述后果人员选拔人员选拔的程序一般分为初选和精选两个阶段，初选由人力资源部负责进行，包括求职者背景和资格的审查和初次面试，精选包括笔试，心理测验，第二次面试，甄选决策和体检，一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作进行人员选拔的技术和方法1.笔试通过纸笔测验了解被试者的知识广度，深度，和知识结构，笔试要有命题计划，根据工作分析得出的有关岗位人员所需要的知识结构，设计具体的测试内容，范围，题量，题型等2.心理测验心理测验是对人的智力，潜能，气质，性格，态度等心理特征进行测度的标准化测量工具，它应具有较高的信度效度，应该有稳定的常模，包括智力测验，特殊能力测验，能力倾向测验，个性测验，职业兴趣测验，价值观测验，笔记测验等3.面试狭义面谈，通过主试与被试者面对面的观察，交流等双向沟通方式，了解应试者素质，能力与求职动机的一种选拔技术，广义，面谈是考官通过与考生直接交谈或则置考生于某种特定情境中进行观察，从而完成对其适应职位要求的某些能力，素质和资格条件进行测评的一种方法，因此面试也包括，情境模拟和现场测评等方法4.情景模拟它是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的，逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，来测试其心理素质，实际工作能力及潜能的方法。培训的一般程序 1.需求分析阶段 2.培训实施阶段 3.培训评估阶段需求分析阶段培训实施阶段培训评估阶段制定标准培训需求评估培训内容与方法设计对参与者预先测验培训监控目标确立实施培训培训评价后果评价反馈职业生涯设计职业生涯设计流程自我评估实际检验目标设置行动规划自我评估指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣，价值观，性格倾向，和行为倾向一般采用心理测试实际检验指雇员从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划，通常这种信息由该雇员的经理来提供，并把其作为绩效评估过程的一部分目标设定指雇员形成长短期职业生涯目标的过程，这些目标通常与理想的职位，技能的运用水平，工作安排，技能获取相联系行动规划指雇员为达到