03-2-1.稻盛和夫解惑：让一切人承认的考察.doc

03-2-1.稻盛和夫解惑：让所有人认可的考核 正因为对员工进行评价是一件困难的事情，所以企业的经营者就必须熟谙员工心理，倾注心血、认真慎重地做好这件事情。 稻盛和夫解惑：让所有人认可的考核 企业案例： 我们公司是一家有40年历史的合成树脂企业。现在的年度销售额为90亿日元，利润4亿日元，员工总数400人。公司从创业之初就在业内掌握了对已经成型的薄膜按照需要进行再加工的二次加工法技术，从赢得了独占性的竞争力。 到现在为止，公司成长为一个由五家不同公司构成的集团。我也已经担任了七年公司总裁的职务。记得刚上任没多久时，我就围绕着公司的实际情况，团结公司的年轻高管，将自己的理念“创造一个让员工能够发现人生意义、工作意义的职场，并成为同行业的排头兵”设立为公司的目标。 在合成树脂行业今后的竞争将会日趋严酷的情况下，我们公司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和职务制度方面进行调整。 公司以前在进行员工人事考核时，都是由相关主管根据自身感受，按照各部门类别分别加以实施，并且也没有任何明确的标准。由于有的部门甚至将职务工资当作部门员工生活补贴的一部分，因此公司内部出现了有些部门的几乎所有年轻员工都被任命了班长或者副班长职务的情况。如此一来，就导致生产部门与营销部门之间在人员晋升方面出现差距的弊害发生。 针对这些问题，我准备基于以下方式予以解决： 首先，在人事考核方面，我针对科长级别以上管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标。与此同时，被考核者的上司也会对这些预算的执行状况予以评分，然后将两者结合在一起进行考核。并且在开始这项改革之前，公司就把员工奖金与业绩捆绑在一起，依照公司的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。 然而在具体执行过程当中，由于我们公司在东京和关西的市场份额和客户状况存在着不同差异，因此在进行考核时容易受到外界大环境因素的影响，并且由于各个工厂所生产的产品也都不相同，所以我们遇到的一个很大的问题：很难把握好人事考核的公平性。此外，虽然我们对个人的实际业绩会进行数值评分，但是由于每个人所主持项目的难易度有所差异，容易造成被考核人只满足于完成指派任务的矛盾，所以最终还是得经由公司高管会议进行一定的调整。 我虽然一直都在努力实现员工之间人事考核的差异化，但是现状却总是无法得到让人满意的结果，必须不断地进行调整。我希望稻盛和夫老师能够对我们进行的上述这些人事考核和职务制度的改革，以及应该如何设定考核标准提出意见和指导。 还有一点就是，我打算在不降低员工现有待遇的前提下进行职务制度的改革，希望稻盛和夫老师能针对这个问题给些意见。 稻盛和夫解惑： 看了你上面的叙述，我认为企业领导者不应只依赖各项规章制度，还应倾注心血，亲力督导手下员工。 考核规则容易制造矛盾 你公司的销售额将近90亿日元，利润约有4亿日元，员工总数达到了400人，公司历史也已经超过了40年。作为一家公司，在经历了40年后，在组织上就会很容易出现松懈，并基于温情主义来决定员工的工资水平，因此也就导致了不管具体绩效优劣如何，员工工资都能获得增长。并且只要资历够了，所有人都有机会获得一定的职务。你正是出于对这种状况的危机感，因此想要对你公司现有的工资奖金，以及职务制度进行改革。 然而这将会是一件非常困难的挑战。尤其是在日本企业当中，按照论资排辈的方式来决定员工工资调涨的传统根深蒂固。 在管理企业时，没有要比评价一个人更难的事情了。正是由于这件事的困难度和难以操作性，因此所有的企业经营者都会想找到是否存在着依靠一定的规章制度、客观进行人事考核评价的方法。 然而，规则一旦制定，立刻就会产生各种矛盾，因此最终必然无法得到顺利的执行。就算有企业自称“在制定了相应规则后，情况趋于良好”，这也基本上都并非真就有他们说的那么好，只不过是这些企业自认为良好而已。在制定这些规则时，企业需要得到工会的配合，因此必须避免企业员工产生不满情绪，这也就导致最终结果只不过是看上去不错，而绝对无助于企业的活力与发展。 我当年恰好也与你现在想到的一模一样，由于论资排辈的做法使得每个人都获得了一定的职位，因此当时我在公司里废除旧有的职务制度时，我甚至废除了部长、科长、系长的称谓。然后就像指派员工A领导这个20人小组的工作，员工B主管那家工厂一样，根据不同工作，设立了管理相关部门“负责人”的负责人制度。如果一个部门的工作不尽如人意，那么只需把部门负责人撤换下来，让他重新成为一般员工，并指派其他人来接替相应的负责工作即可。当时我考虑到如果依旧保留部长、科长等称谓，那么一旦担任部长职务的人被降职为科长，那么相关者就会因为感到“丢了面子”而辞职，或者因此产生抵触情绪。因此我就只以负责人与一般员工的称谓来区分手下员工。 在员工薪酬方面，我设立了资格制度。所谓的