“虚拟运营”制作神话.doc

“虚拟经营”创造神话 “虚拟经营”创造神话 引言：当业内专家和企业老总们还在争论着种模式对中国服装企业是利是弊的时候，美邦创始人周成建已在这条路上发足狂奔，以161亿的身价成为内地服装业新首富—— 杨丽媼 8月28日，美邦服饰（品牌为“美特斯·邦威”）正式登陆深圳证券交易所中小企业板，上市首日市值即达到180亿人民币（按收盘价计算），是其净资产的16倍，2007年销售额的12倍，市盈率近30倍。与之形成鲜明对照的是，中国服装业龙头老大雅戈尔（成立于1979年）旗下的上市公司，同一天的市值也不过211亿，市盈率仅为8.55倍。 成立于1994年的美邦却没有1平米的生产车间，也没有生产过一件成衣，而且公司本身也不卖衣服……美邦凭什么能够得到投资者的青睐？ 答案是企业出色的“虚拟经营”理念。如同耐克公司一样，美邦采取了“哑铃式结构”的虚拟经营模式：产品制造外包，产品销售交给加盟商，自己专注于设计产品与开拓市场。当业内专家和企业老总们还在争论这种模式对中国服装企业是利是弊的时候，美邦创始人周成建已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔，以161亿的身家成为内地服装业新首富。 “借鸡下蛋”与“借网捕鱼” 国内的服装企业一般都拥有完整的产业链，大型的服装巨头甚至有万余名员工，几十个分公司，甚至涉及到诸如房地产、外贸、公共设施建设等许多服装以外的行业。但美邦一开始创立就没有像传统服装企业一样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人。 1994年，美特斯·邦威品牌创建之时，周成建只拥有400万元的原始资本。对于如此有限的资金，他深感为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创品牌。剑走偏锋，周成建硬是闯出一套独特的经营模式，用他自己的话说，这就是“借鸡生蛋”（定牌生产）和“借网捕鱼”（特许连锁经营）。 之前在广东、上海等服装基地进行考察时，周成建发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”他灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。确立了这种“借鸡下蛋”的模式，美邦先后与广东、上海等地200多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服5000多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。 考虑到门店租金、装修、人员工资、税收等投资也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到销售环节，“借网捕鱼”采取特许连锁经营策略，加盟商共担风险、实现双赢，根据区域不同，每年分别向美邦交纳5万至35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。 这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美邦当时也并没有太大的财力自己进行物流配送，公司还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由公司自己掌握。 因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：品牌推广、产品设计、部分原料采购和少量直营店。这种将经营环节外包的模式为美邦节省了大量资金。 周成建对此说得十分直接：“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全、小而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产社会化，把市场社会化。”通过把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，调动了其他企业或加盟者的积极性，以双赢作为经营的最大卖点。而且，虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。 实实在在的品牌经营 虽然是虚拟的生产战略，虚拟的销售策略，可是周成建也明白，服装行业没有核心技术可言，要获取市场靠的是实实在在的品牌。 一直以来，美邦将大量精力投在服装设计、经营管理、品牌提升等核心业务上。公司1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来服装设计师担任集团设计总监，培养了一支具有国际水准的年轻设计师团队。据了解，这一设计团队每年向市场推出7000多个服装新款。 美邦没有厂房，没有先进的生产流水线，却有着许多排列整齐的电脑操作台。在美邦总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯·邦威管理全国范围内专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。 服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，必须通过信息化管理来支持这种模式的发展和品牌的维护。 美邦明白自己在整个生产经营链