一体化备件治理.doc

一体化备件管理 无论是现在还是过去，企业对客户的争夺永远不会停止。而国内企业间的竞争也从低价策略向注重长期客户关系管理转移，企业决策时更多考虑的是客户总拥有价值，这其中就包括售后服务环节。美国咨询公司AberdeenGroup所作的调研显示，售后服务和配件所占的利润达到40％，总体来说比产品的销售利润高出25％到1000％。 但是售后服务丰厚的利润背后，是较为复杂的备件管理，如何控制备件的库存水平和如何保障服务的及时性等又往往给售后服务的物流环节带来极大的复杂性。现在，企业需要在平均7年的时间内为其销售的产品提供售后服务和备件支持，有些产品可能已淘汰，但它的备件还必须保留很长的时间，以确保客户的服务响应。 在备件管理中，问题往往出现在销售和客户服务、供应链计划、物流运作、供应商管理、产品生命周期管理、供应链绩效管理、信息技术的应用七个方面。因此，只有解决备件管理中的问题和找出成本节约和利润改善的金矿，才能构建高效的客户服务体系。 一体化的备件管理模式 对备件管理中的诸多难题，企业会有不同的认识和实践。但成功的变革，往往都会建立一个有效的备件一体化管理模式： 该模式强调从客户服务价值的定位到备件管理基础设施建设的协调统一，而德勤咨询建议备件管理模式强调以客户和股东的共同价值为目标，通过建立涵盖基础能力、管理能力和执行能力等12项关键能力实现备件管理的优化。在整体模式定义中，所需能力由下至上进行支持，应层层打好基础，才可以实现整体管理模式。因此，我们从底部的基础能力开始谈起。 基础能力 人员和组织定位、服务网络管理、技术应用平台建设和业务数据管理四个方面，构成企业备件管理的基础能力。但对基础能力的构成部分，并未引起企业足够的重视： 首先，企业是否认为备件管理不需要优秀的人才?备件管理是否分散在不同的产品线或部门?备件服务网络是否无法适应企业的产品更新?是否没有所需的数据以便解决以上提到的问题?所有这些都会使企业的售后服务能力薄弱，并吞噬企业售后服务环节的利润。 从客户服务理念和最佳实践出发，企业应将基础能力的建设放在最为重要的地位。根据德勤咨询的实践，建议企业从以下几点进行分析和思考： 人员配置——引入具有丰富物流经验的人员加入备件管理组织，并强调其参与整体供应链的管理和策略制定。使备件管理成为企业物流运作中重要的一环。 组织设置——整合分散的备件管理体系，打破产品线的界限，从客户售后服务要求和体验出发，建立统一的备件管理运作组织，以确保服务标准的达成和客户满意。 服务网络——建立灵活的备件服务网络，使备件服务网络满足策略要求，并将非核心操作外包，以兼顾网络的灵活性和服务质量。 信息系统——备件管理环节涉及客户大量的信息，建立有效的备件管理系统，与企业的供应链管理平台集成，以确保企业获得第一手的客户服务资料。 业务信息——备件管理强调业务信息的同步。产品工艺修改后，售后服务环节应立即体现出来。这就要求企业重视售后服务，将备件管理与产品生命周期管理紧密结合，确保产品信息的同步基础能力是备件管理体系建设的第一步，备件管理需要基础能力发挥作用。但基础能力的建设应服从企业的管理需要，管理能力反过来也为基础管理的建设提出了需求。 管理能力 管理能力是整个管理模式的关键。 目前，企业在营销中已经变得越来越主动，但售后服务环节中发生的变化却很少。企业缺乏供应商和服务渠道的客户数据，无法预测客户可能需求的服务。企业被动地为客户提供服务，而由此造成的客户流失、客户投诉等问题，企业的管理者并不知情。 基础能力的建设需要时间和投入，可是管理能力的建设就没有明确的前提。企业应根据自身的能力和在供应链中的实力建立相应的能力标准和供应链协同标准，以推动企业各个环节的提升或满足对客户承诺的服务。以下的一些观点可供企业参考： 管理协作——与企业内部的合作部门和外部的协同伙伴加强信息共享，以便对客户售后服务整体了解，并对备件管理制定出更精确的计划。此外，良好的备件管理可增加与伙伴的合作机会。 技术革新——采用先进的技术手段加强管理力度，对备件管理的各个环节，尤其成本较高的环节加强监控，并制定必要的管理制度予以改变。 绩效监控——制定合理和平衡的考核指标，对备件管理的操作从事前、事中和事后等环节逐一监控。 标准共担——将对客户的承诺和服务标准进行分解，以便在售后服务价值链的各个方面有明确的管理标准，并且需要将相关标准写入相互的合作协议中，以规范整体的客户服务体系。 只有对管理能力不断地进行完善，才能更好地执行，这是衡量管理水平最直接的依据管理能力的提高受到执行能力的制约，必须遵循与执行能力同步进行的原则、执行能力执行能力是配件管理模式的最后一步，也是最繁琐的一步。 备件管理的执行能力包括备件库存管理、服务订单管理、备件配送管理和反向物流(包括退货管理、产品召回等)