一招抹平员工能力落差.doc

一招抹平员工能力落差 许多中小企业在招聘员工时，往往更青睐那些有知名企业背景的求职者。招聘者的理由很简单：优秀企业之所以优秀，一定具备某种核心竞争力。企业最宝贵的资源是人，经过磨砺之后，优秀企业的员工在一定程度上也具备了较强的能力。因此，通过招聘优秀企业的优秀员工，可以获取优秀企业的某种能力，从而提升本公司的员工素质甚至核心能力。 事实上，不仅企业之间普遍存在能力落差，在企业内部不同部门之间亦存在很大差异。因此，在企业内部将优秀的实践经验传导给其他团队就非常必要。这种企业内部优秀实践能力（或核心能力）转移的整个过程称之为“优能实践传递链”。 优能实践传递链 “优能实践传递链”（见图1）可以帮助我们对优秀能力的传递策略、传递对象、传递方式、传递控制与传递结果有一个清晰、直观的印象。 在“传递链”中，能力的传递策略与传递方式是最关键的，其中主要涉及能力如何传递、针对不同类型的部门或人员该如何传递、如何为能力传递设置路径（即传递策略），以及能力传递的工具、传递模型、传递技巧即为传递方式等方面。本文重点探讨传递策略与传递模型这两部分内容。 团队定义及“优能实践”传递策略 能力传递的目的只有一个，那就是用传递优秀团队（分公司、事业部、生产线或部门）的优秀能力基因弥补被传递团队的能力短板。企业将优秀团队的技能、经验、能力、方法进行提炼、总结后，传递给其他需要改变或提升的团队（由于能力上存在差异，优秀部门可定义为“优能团队”被传递团队可定义为“亚能团队”）。“优能团队”传递核心能力传递至“亚能团队”的整个过程即为上文提出的“优能实践传递链”。 在“优能传递”的过程，将会涉及3个方面的问题：核心能力的提炼、“亚能团队”的短板、“优能团队”与“亚能团队”之间的对接点。这3个问题都是基于“优能实践的传递”这一根主线，串联在一起的。 制订“优能实践”传递（下文或简称“能力传递”）策略之前，首先对上述3个问题要有非常清晰认识（表1）。 表1中所描绘的“对接点”即为能力传递的策略原点，“对接点”体现了双方为对接的核心能力所设定的具体目标，即传递的优秀能力所需要设定的核心导向。就目前而言，西方管理学们家对于核心能力传递的研究往往停留在理念与意识层面，他们对核心能力传递的策略和具体的操作方法、操作工具或避而不谈，或语焉不详。企业“优能转移”在理论或实践上都处于较低层面。 事实上，根据导向性的不同，企业“优能实践”策略可以分为3种： 策略之一：以业绩为导向的能力传递 这种传递策略可应用于企业各个部门或分支机构之间，这些部门由于经营水平参差不齐，各利益实体之间在效益上差别很大。这种类型的能力传递往往以收入（或利润）指标为参照对象，以完成或达到具体的收入（或利润）指标为阶段目标。 比如某通信公司的湖南分公司年利润率为10%，而其湖北分公司的年利润率为40%，假定其他条件相当，湖北分公司在盈利能力上显然要强于湖南分公司，公司“优能实践”向湖南分公司的转移和传递就可以以效益为导向。 策略之二：以技能为导向的能力传递 优秀技术或方法的传递过程可以定义为以技能导向的能力传递。这种能力导向的使用范围主要涉及企业内部的各个研发单元、生产线、销售机构之间的能力传递。比如某条优秀生产线的先进管理方法、某研究单元的创新流程、某销售机构所针对性的新产品销售模式，这些都属于以技能创新为导向的核心能力。 比如的B汽车股份公司与世界著名汽车N品牌公司合资之后，N公司拥有先进的技术和管理模式，为了提升B汽车公司的班组作业技能，N公司先后派出数百名技术人员与管理人员进驻B汽车公司，把N公司的管理模式引进B汽车公司，在理念与制度层面强行灌输的基础上，N公司派驻专家同时担任着现场指导与技术传授的职能，把先进的技能传递给B公司各班组。 这就是一种典型的以技能为导向的能力传递，通过“优能团队”成员的现场指导和演练，带动“亚能团队”的技能提升，进而推动整个公司的技术进步，提升企业竞争力。 策略之三：以结果为导向（整体模式）的能力传递 某条生产线经过流程再造之后，废品率降低至1%以下，在这里，“废品率降低到1%以下”就是“优能团队”所掌握的核心能力应用后所得到的结果，“亚能团队”的废品率往往超过3%，通过“优能传递”所节省下来的废品成本就是核心能力的一种体现。 通过能力传递，使被传递团队运营达到传递团队的水平，这种传递属于以结果为导向的能力传递。 “优能实践”的传递模型 我们知道，在“优能实践传递链”中，如果“优能团队”传递的目的和结果不同，传递策略也不相同。那么，企业在进行“优能实践”时又该如何操作呢？ M公司主要生产、销售某进口汽车品牌，其销售业绩在不同区域存在一定的差异，例如其中表现最好的是华南市场，M公司华南分公司展开多次顾客试驾、车友会联谊、广场路演等活动，辅以渠道的精耕细作，使该品牌市场