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一汽集团营销管理评价体系(汇报稿） 北京瑞盟博思管理咨询公司 2001年12月，长春 项目背景 一汽集团营销管理部希望通过这个项目整合和规范集团内部19家企业的营销管理评价体系。 本项目目标： 定义集团营销评价的职能 建立一汽集团营销评价体系 形成营销评价方法论 制订企业实施计划和操作要点 瑞盟博思公司长期从事企业的市场营销和管理咨询工作，承接这个项目后，在营销管理部的紧密配合下，经过4周的工作，已完成了这一项目，现将主要结果向集团领导汇报如下。 报告内容 第一部分 1.概述 传统评估模型 - 只评估结果，不评估过程 新的评估模型 – 既评估结果，也评估过程 世界领先公司用管理评价来驱动战略的实施 他们意识到管理评价不只是分数游戏，实际上能够驱动战略的实施和变革 为达到这个目标，最佳公司的管理评价体系一般具有下列特征： 过程和结果导向：评价过程和结果而不是单纯评价结果 责任分享：不同部门之间分享管理评价的结果 简单化：尽量用易于得到的指标 以事实为基础：评估反映活动的过程和结果而不是部门职能 整合： 自上而下 – 目标与管理评价紧密联系 自下而上 – 管理评价通过流程与奖励和薪金福利相联系　　 案例1：国外大企业经常用到的业绩评价指标 1. 业绩/财务： 利润 股票价格 现金流 销售额 净资产回报率 固定资产回报率 销售量 广告支出 研发支出 单位成本/收入 案例2：上市公司的价值评估体系 1 基本财务状况 1.1 盈利能力 1.1.1 净资产收益率 1.1.2 主营业务利润率 1.1.3 期间费用的增长控制 1.2 偿债能力 1.2.1 资产负债率1.2.2 流动比率1.2.3 速动比率1.2.4 已获利倍数 1.3 现金周转状况1.3.1 经营性现金流量1.3.2 投资性现金流量1.3.3 筹资性现金流量 1.4 经营效率1.4.1 应收账款周转率1.4.2 存货周转率 1.5 资产质量1.5.1 应收账款账龄分析1.5.2 其他应收账款账龄分析1.5.3 存货情况1.5.4 长短期投资情况 案例2：上市公司的价值评估体系(续) 3 经营能力 3.1 战略管理 3.1.1 企业使命的清晰性 3.1.2 对宏观环境的认识度 3.1.3 对行业(包括产业链)的认识度3.1.4 对竞争对手的认识度3.1.5 战略计划的制定3.1.6 制定战略的部门, 流程以及战略实施 的有效性 3.2 资产经营 3.2.1 资本运营的历史纪录(投资,收 购,分拆,剥离,合资等及效果)3.2.2 企业现有资产的协同性及有效利用3.2.3 企业金融资产的运作(现金,证券,期 货等)3.2.4 对股权市场的利用以及在证券市场 价值创造（融资，股权政策，市场 表现等） 3.3 营销能力3.3.1 品牌与营销网络建设与分布3.3.2 对经销网络的管理3.3.3 市场信息的搜集与整理3.3.4 促销策略及服务(广告等)3.3.5 营销部门与研发,生产部门的 关系(在新产品研发,销售,生产方面) 案例2：上市公司的价值评估体系(续) 4 企业制度 4.1 治理结构 4.1.1 法人治理结构 4.1.2 独立董事制度 4.1.3 股本结构 4.2 组织制度 4.2.1 组织结构4.2.2 组织创新能力 4.3 管理制度4.3.1 各项规章制度的建立4.3.2 考核及约束机制 4.4 薪酬制度4.4.1 薪酬结构4.4.2 长期激励制度的建立及实施效 果 管理层素质 5.1 CEO素质 5.1.1 CEO管理经验，商业意识， 人格魅力 5.2 管理层团队 5.2.1 管理层团队结构,整体素质 5.2.2 管理层团队合作 3. 现有体系的特点 一汽集团营销管理的现状 原有营销管理评价内容 对原有评价体系的评价 一汽集团营销管理的现状 一汽集团营销管理的现状 营销管理特点： 品牌专营 产品差异大 集团控制力差异大（关注点） 营销组织状况差异 体制差异大 集团运作策略： 利润主要留在直属生产企业 销售环节被视为成本/费用中心 集团营销系统存在的问题 集团缺乏对分销渠道的整体构思和战略规划 对市场和客户信息的把握相对薄弱 没有突出整体企业形象和文化 集团资源整合度不够导致资源浪费 集团对中间商控制有限，削弱了市场渗透力 价格管理体系不完善，导致市场零售价格较为混