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号脉组织能力 　　一提到阿里巴巴，人们就能想到“创业精神、快乐、快速成长”；提到腾讯，人们就能想到“团结、创新”；提到玫琳凯，人们就能想到“关爱、使命感”。中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安认为，因为这些公司一直在坚持做组织能力建设，对员工持续的投入，现在已经开始为它们带来了持续的回报和增长的动力。 　　如果说企业在创业初期，客户是第一位；在创业中期，速度是第一位；那么在企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的关键问题。中国企业在改革开放的30年里，并不缺乏嗅觉灵敏、能发现快速成长机会的优秀商人，但杨教授在十多年的观察中发现，组织能力的高低，更能决定一个企业可否持续性地取得成功。 　　用“杨三角”诊断组织 　　杨教授把持续成功的公式总结为：成功=战略×组织能力。“绝大多数高管认为，新的战略由高层领导团队参与，数周、数月即可出炉。但打造组织能力要数以年计，要靠全体员工的投入才能见效。”杨教授表示。所以与战略相比，组织能力更可以考验一家企业是否具备持续成功的潜质。 　　“员工最怕老板去上课，学了新知识——六西格玛、学习型领导、KPI、ERP，觉得这个也好，那个也好，回来就在企业里做试验。”杨国安说。 　　杨国安教授举了这样一个在企业经常见到的例子：企业随意地更换工具和战略。这样做是因为企业对自己的组织能力和存在的问题还不够了解。他创造的“杨三角”正是首先让企业能清晰诊断，再决定使用什么工具。如果企业问题在于员工能力，那就不要轻易地做组织重组，而应该关心人才招聘和培训。如果企业问题在于员工思维模式，大家不是没有能力做，也不是没有方法做，而是不愿意做，那么企业重点就该关注绩效管理和激励体系。 　　在“杨三角”中，员工能力解决的是公司需要怎样的人才、人才差距在哪里。员工治理解决的是公司如何设计组织架构、集权分权、业务流程、沟通方式，让员工发挥所长。员工思维模式则是建立和落实员工的价值观，让员工愿意主动付出。 　　企业虽然有了这个“杨三角”做诊断，但企业各自的战略和组织能力都不尽相同。比如戴尔的商业模式是直销模式，所以他们需要的组织能力是速度和定制。而联想的商业模式是分销模式，所以他们需要的组织能力是效率和低成本。但不论是高成本还是低成本运作的企业，他们都可以通过组织能力改善，让员工充分发挥所长。 　　“杨三角”的运用 　　杨教授举了两家战略和组织能力完全不同的企业案例：以卓越服务取胜的波特曼？丽嘉酒店和以低成本取胜的格兰仕。从这两个案例中，也可以清晰了解到“三角”的不同功用。 　　不要用钱解决一切事情 　　多年给企业做组织能力顾问的经历，让杨国安教授提醒企业：不要只知道用薪酬激励一种方法。员工的满足感和忠诚度也并非能单纯依靠薪酬维系。“我见过在很多公司中，30岁左右的年轻高管身家已经过亿。你再给他们百万、千万，他们已经没有感觉，这时候如何对他们二次激励？”杨国安发问。 　　杨教授在世界各地与高管接触中发现，尽管工作方法、企业文化各不相同，但所有人面对“工作中什么对你来说最重要”时，都有一个相同的答案：成就感——能够发挥能力、获得肯定、对社会做出贡献、影响时代。人才希望获得信任和尊重，希望自己的主张得到实现，希望自己的价值有所体现，这些都不是用金钱可以解决的问题。 　　比尔？盖茨非常懂得体会人才需要获得尊重的心理。微软在每年的4月，会由盖茨亲自打电话给微软想吸纳的人才，邀请他们一起加入微软、改变世界。比如GE，提供的薪酬并不高，但在这里可以获得最好的学习与发展机会，如果员工离开GE，市场价值可以提高两三倍。 　　杨教授认为，员工激励体系做得好的中国企业也不胜枚举。阿里巴巴给员工造梦，让员工感觉自己在参与创造一项伟大的事业；格兰仕的梁庆德在创业之初，会亲自到上海邀请人才；比亚迪强调内部成长，所有副总都由内部提拔，主管要根据“人才路线图”与下属讨论他们的发展；万科给人才提供公平竞争的环境和发展机会，机制透明，道德规范，管理层举贤必须避亲，打消员工的顾虑；海信倡导事业留人，给技术人员提供有挑战的任务，很多技术人员才20几岁，就已经担负起核心技术和产品的研发任务；中集的麦伯良总裁，每年都要与各个部门的新员工和表现优秀的A级员工一起就餐…… 　　这些组织能力建设做得卓越的公司，其管理层有打造一流企业的激情，帮助员工成就梦想、获得成就感。它们即使没有雄厚的财力，即使遭遇到了外部困难，也能留住优秀的人才。 　　回到开始的问题，如何让身家过亿、也获得了比较显赫地位的年轻人依然保有工作的激情呢？这其实也是所有企业希望解决的关于激励的终极问题。 　　在中国的企业中，腾讯已经基本解决了这个问题。杨教授说，腾讯让那些年轻人相信，他们正在为一家对社会有巨大价值的企业工作，他们做的事将对这个时代发生深远的影响。杨教授介绍，“马化腾和腾讯的核心管理者在