团体管控无间道.doc

集团管控无间道 集团管控无间道 人始终是管理的决定因素，在集团企业中，集团公司与子公司的人员相互渗透，你中有我，我中有你，上演了一出出的“无间道”故事，给集团管控制造了许多障碍。究其原因，是因为人的影响超越了管理体系的作用，使得一些管理制度形同虚设，甚至本身管理机制就不健全，少数人员才得以钻了空子。要想从无间道回归人间，企业必须从集团管控体系着手，规范人员的使用。 无间道风云 在集团企业中，总是存在这样一些管理人员，他们同时兼任多个职务，既担任集团公司高管，又兼任子公司高管，在双重身份中左右摇摆，这种职位的分离难免会导致思维上产生分裂，因而必然会在“站位”上有所侧重，从而屡屡为维护一方利益而侵犯另一方利益，严重影响了集团总部对子公司的正常管控。 母公司过多干预。 一般对于集团企业而言，集团公司主要是以出资人的资格，对子公司的资产、关键人员以及重大决策进行管理和控制，并对子公司的经营管理活动进行必要的指导和服务。但在有些集团企业中，集团公司采用高度集权的管理方式，派出心腹对子公司进行全面管理，将子公司纳入集团公司的绝对控制中，子公司没有太多的自主权。 还有一种情况是集团公司的派出人员虽然在子公司的管理上没有主导权，但却是集团公司监视子公司的耳目，处处跟子公司作对。这类派出人员以维护集团公司利益为己任，并没有把自己当成子公司的一员，很难想象他们会帮助子公司获得长远发展。 子公司强势影响。 跟前面的情况相反，有些集团企业的子公司非常强势，子公司的高管由于工作出色被委以集团公司副总之类的职位，但他们的工作重点却仍然在子公司层面，在子公司的经营管理上拥有绝对话语权；虽然他们也参与集团的经营决策会议，但总是不忘维护自己所在子公司的利益，并利用自身的影响对一些重大决策进行干扰。 这类高管之所以不为集团全局考虑，是由于从子公司获得的利益远比从集团公司丰厚，并且子公司内部有着他们的利益集团，因而作为利益集团的代言人，必然会在必要的时候为了维护局部利益而损害集团的整体利益。 母子间相互发难。 在集团控制力欠缺的集团内部，存在着复杂的内部争斗，于是在平静的表面下，看到了集团间惊心动魄的争斗。一方面集团公司派出管理人员控制子公司，或者派出人员对子公司实施监视，或者直接在子公司内部拉拢心腹人员；另一方面子公司为了维护自身的利益，也以各种手段拉拢集团公司高管或集团公司派出人员，或者利用经营强势在集团公司管理层占得一席之地。 这样的争斗会逐步升级，在管理人员中制造分裂，使得整个集团貌合神离。要么子公司获得越来越强的独立性，集团公司做出的决策难以得到有效执行，对子公司的经营管理失去控制，集团企业的资源整合和战略协同只能沦为空话；要么子公司丧失基本的独立性，完全被集团公司所左右，失去了子公司存在的意义。 解析无间道 不可否认，集团企业上演“无间道”是由于少数人员的个别行为，但类似的情况在国内企业中并非个案，因而就不能单纯从管理人员个人的角度来寻找问题根源，而应该上升到集团管理的高度，在集团管控体系上进行解析。 母子关系不清。 集团间关系不清晰是许多集团企业的通病，直接导致集团功能定位存在偏差，相互间的责权利分配不明确，因而集团的联系纽带受到损害，使集团在管控和资源整合上面临很大障碍，难以充分发挥集团企业的整体优势。具体来说，集团的关系应包括以下三个方面： 出资人与被投资企业的关系。母公司是子公司的出资人，按照《公司法》规定依据持有的股权对子公司行使出资人权利，包括行使重大决策权，以及选择、监督、考核经营管理者的权利。而子公司作为被投资企业，应当切实维护出资人的种种合法权益，以出资者收益最大化为经营目标。 法律主体之间的平等关系。从法律上看，集团都是公司法人实体，母公司虽然是子公司的出资人，但也应该维护子公司的独立性，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。集团在从事经营活动中，要有效发挥集团企业的整体优势。 目标统一的分工合作关系。集团企业以母公司为核心，但也离不开子公司的配合。母公司的主要功能是制定和实施集团的总体战略，决定集团的重大决策，推进子公司的经营管理优化，建立集团的信息网络等；而子公司则是在母公司的总体战略下，制定并实施各自的经营战略和职能战略，同时服从母公司的总体调配，获取集团企业的战略协同优势。 人员配置难题。 由于子公司长期从事经营实践，在所从事的领域中具有很强的专业优势，因而也培养了一批专业的管理人才尤其是高层管理人员；与此相对的是，集团公司专业人才相对匮乏，在与子公司进行决策沟通时处于劣势，或者说难以对子公司高管层施加预期的影响，如果为了增强集团控制力，强行从集团公司派出人员担任子公司高管，又会受到子公司的排斥而得不到足够的支持，加之缺乏专业、实践能力，结果反而会适得其反。 在这种情况下，集团公司势必会在子公司中物色优秀的管理人员，以充实