第四讲 决策与决策方法-2011-2-dg.pptVIP

决策与计划的关系 第五讲 决策与决策方法 决策理论 决策类别 决策方法 从82%-4%：阿迪达斯的败军之路 ——错误决策 一.决策理论: 决策：” 管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”（提出、分析、解决问题的过程） ——路易斯、古德曼和范特 决策的本质是一个过程，这一过程包括从开始识别到最终解决问题的多个步骤。 将决策定义为“做出决定”、“在几种方案中做出选择” 仅是狭义的；广义的决策则应包括选择前的一切活动直至实施的全过程。 决策具有风险性：正确的决策会解决问题，从而推动组织前进；错误的决策则会使组织蒙受巨大的损失。 2.决策过程: 3. 决策原则的演变： 早期的“最优原则”：经济人假设、完全理性假设、确定性假设。 “满意原则”：上述假设与实际的偏差，在不完全竞争和不确定情况下，企业的经营决策实际上以“满意”为标准取舍（有关当事人共同接受）。P85 “有限理性”原则： 人知识有限、 人的能力有限 人在影响其决策价值观和目标观念上受限 决策环境的高度不确定性和复杂性 二、决策类别 1）按决策形式性质分二种类型的决策: ① 程序化决策（Programmed Decision ） 指运用一系列例行的程序、规则和固定的模式来处理那些目标清楚、资料完整而又重复出现的例行问题的决策。 一套由一系列有关联的步骤组成的程序以及明确的规则是程序化决策的依据。 ② 非程序化决策 Non Programmed Decisions ——没有例行程序和现成模式，需要单独设计和选择独特的解决方案来处理那些很少出现、无先例可循、相关资料不完整的非常规、非例行问题的决策。 如：投资方向、新产品开发、企业的购并重组、发展战略、合作伙伴的选择、技术改造、内部分配机制、亏损企业是否关闭等。 划分两类决策的实践意义 非程序化决策往往涉及巨大的资金数额，或者在长时间里影响企业的运作，是需要管理人员用他们的大部分精力和全部智慧做出决定的重大问题。 这两类决策是理论上的划分，它有助于管理者理清思路、分清哪些是真正重要的问题，但在实践中却是互相交叉很难截然分开的。 将经营管理决策尽可能程序化是提高管理效率的重要途径。 将一个复杂的决策问题中能够程序化的部分尽可能剥离，使问题简化和明朗有助于提高决策的质量。 2）按决策的确定性分类 ① 确定型决策（Certainty ）： 决策条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策，可以在精确计算的基础上选择方案。 比如投资决策中的银行存款、国家债券、短期内的产品收益等。 线性规划法，量本利分析，边际分析是常用方法。P129 ②风险型决策（Risk）： 风险型决策指方案的结果不确定，但是决策者可以估算各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值，根据估算结果进行选择的决策。 不论如何选择都意味着要承担一定风险是这类决策的特征，又被称为随机性决策。 比如银行推出的理财产品、在股票市场上购买企业股票等等。 期望值法和决策树法常用来解决此类问题。（参见教材128 页） ③ 不确定型决策（Uncertainty）： 不确定型决策指决策者对各种可能产生的后果及其出现的概率了解很少，不确定因素的变化和各种情况的概率也无法估计的情景。 此状态下的决策受决策者个人主观意愿的影响最为明显，有较大的随意性。 决策者的知识、经验、直觉、风险偏好、价值观、智力水平是影响决策的重要因素。 ? 比如投资领域的选择、某种营销方式的推出、新产品开发方向等。 ? “小中取大”（悲观）、“大中取大”（乐观）、“最小最大后悔值法”常用。P101-102 三、决策方法 1.定性方法：建立在集体的经验、知识、智慧基础上进行分析、评价与判断的方法。 ①头脑风暴法（Brainstorming）：主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想但在开始时不允许批评，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路。常用于拟定方案的开始阶段。 ②专家咨询法（Delphi Technique） 由主管人员向有关专家明确提出要决策的问题及约束条件，由他们分别以书面形式提出意见或设计方案匿名寄回。 主管人员将这些意见整理后交换寄给不同的专家，经过多次反馈、综合，最后各种意见趋于一致做出决策。 避免了不同意见之间的互相影响，但耗费的时间较多。影响长远的重大决策常用此法。（128页） 2. 定量方法 （参见教材P128-132页） 期望值法（决策树法）： ? 主要用于风险性决策，需要预先估算每个方案的收益与