管理学第5章（决策）.pptVIP

值得思考的问题 决策首先不是从分辨事实开始，而是从界定问题开始。 不同的意见是正常的，这才需要决策；没有不同意见就不需要决策。 决策需要专家性意见，经验性的东西往往会产生负面的影响，决策产生风险。 决策时不同风格的争论是最有创造性的。 最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正确的措施，这将在错误的道路上走得更远。 最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）的。 决策不能解决问题，而是创造解决问题的机会。 影响决策过程的因素 非确定型决策的数学方法 最大最大标准决策方法 最大最小标准决策方法 最小最大遗憾标准决策方法 现实定义标准决策法 最大最大标准决策方法 最大最大标准决策方法指在所有的被选方案之中,比较各种方案的最理想的状态,以其中最理想的状态为标准进行决策.这种决策标准称之为不确定状态的乐观主义准则. 最大最小标准决策方法 最大最小标准决策方法指在所有的被选方案之中,比较各种方案的最坏的状态,以其中最小损失为标准进行决策.这种决策标准表现了不确定状态下的悲观状态和悲观主义者行为准则. 最小最大遗憾标准决策法 这种方法的原则是：假定决策者在各种备选方案中作出了选择之后，在执行决策时发现，如果按当前的实际情况或称自然状态。不选择该方案。而选择其他备选方案，收益会更高或亏损之间的差，会使决策者感到遗憾，未被选择的方案与选择的方案二者之间的损益值，可以看作是决策者遗憾的程度，这个值就被称为遗憾值，最小最大遗憾标准法就是以最小遗憾值为标准对方案所进行的选择。 现实定义标准决策法 现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数，可以称之为乐观系数或悲观系数A, A在0与1之间，A为乐观系数时，1 — A 则为悲观系数，二者互补，决策时，预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公式为： 现实主义测度＝A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再接现实主义预测值最大化进行方案选择。 风险型决策 利润标准方法 期望损失最小法 边际利润法 决策树法 决策树法 决策树是一种形象的说法，它是利用一种形如树枝的图形，帮助决策者决策的一种方法。决策树法也是一种风险型决策方法。使用这种方法所需要的条件是决策者知道各种方案在各种不同状态下的损益值，以及每种方案在各种情况下发生的概率值。决策的基准仍然是期望利润最大化。 决策树的图形 决策树法的程序 1. 绘制决策树图形，一般从决策点开始，向右展开，即首先绘出决策点，用符号□表示，然后引出方案分枝，在方案分枝处绘出自然状态结点，用○表示，然后再绘出各种自然状态分枝，并标上概率值。 2. 计算期望值，将各方案的期望值相加。 3. 比较不同方案，选取期望值最大的那种方案 决策树 决策树是管理人员进行决策分析的最经典、最有效的方法，它使我们有可能从各种行为和决策点和与将来行为有关的决策点中看清方向，指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，还用记号表明各种不肯定事件可能发生的概率。 例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引进新产品的时机，是大规模的为此而进行装备以保证生产费用尽可能地低，还是用比较便宜的临时性工具，但生产费用会因此而较高。用最简单的决策树可以很好地解决之一问题。如图所示： 巨人症：民营大企业病 一人说了算 一人包打天下 一人苦苦探索 一人素质定兴衰 期望值 期望值 期望值 期望值 期望值 期望值 决策点 概率分支 概率分支 概率分支 概率分支 概率分支 概率分支 方案1 方案2 方案3 决策点 临时性设备的 投资$2 000 000 永久性设备的 投资$2 000 000 产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$1 000 000 产品销路不好 五年内每年可获利$2 00 000 产品销不出去 亏损$2 000 000 产品销路不好 五年内每年可获利$50 000 产品销不出去 亏损$100 000 产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$200 000 0.6 0.2 0.2 0.6 0.2 0.2 偶然事件 决策点 假如产品销售量如预期的那样畅销的概率为60%，销售不畅销的概率为20%，滞销的概率为20%，这些概率大大有助于主管人员的决策。这样，200万美元投资在5年假定产品寿命周期内预计每年可的60万美元,如采用10万美元的临时装备方案,5年每年可得12万美元,如果只看至今回收率,临时装备方案似乎是更令人满意的。不过，这还要考虑使用资金的情况，200万美元在5年内回收30%的投资，通常会被认为比10万美元在同样的年限内回收120%的投资更为可取。 可见，决策树告诉决策人员偶然事件变化的趋势，在多个设想不同装备方案中，每个方案的利润和亏损额是多少，通过定量分析，做出科学的决策。 案例讨论 * 第