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--跨越障碍--管理者日常工作中常犯的错误 范兴中 你培养部属了吗？ 上司：这个工作交给**去做嘛!我们来讨论这个项目。 陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间 再慢慢教吧。 上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 陈经理：公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常 外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。 上司：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？! 上司：你的部属有些什么改变？ 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相 信你也知道 ，我相信那些培训对他们将来一定会有帮 助。 培训很贵？ 「假如你认为教育是昂贵的话，不妨尝试评估无知的代价有多大。」（If you think education is expensive , try ignorance.）---哈佛大学校长卜克Derek Bok 立法从？（宽　严） 执法从？（宽　严） 有情的领导无情的管理绝情的制度 错误3： 常说形容词而不细节量化 无论从事什么行业， 都要比对手做好一点、赢多一点。 －－李嘉诚 美国小学四年级的考题 到非洲卖皮鞋的故事 到北极卖冰箱？ 共识＝共事 小结 新员工牢骚满腹的原因： 入公司前抱过高的预期 此新员工属性上根本不适宜本公司 公司本身含有若干有待改进之处 改进招聘的方法，避免这类员工进入公司。 约谈时，明确告知如此做将影响人心，并有损他的形象。告诉他公司有待改进之处，应报告主管或人事部门，而不应恶意批评。 若效果不好，则考虑下逐客令。 错误6：只喊口号，不去落实。 以客户为中心? 提领现金五万元以上必须前一天通知 执行力工具 错误7：不跟进沟通不良 小结 过问员工私人问题或员工主动向你提及私人问题，遵守下列原则： 不要提供你没资格提供之意见或忠告。 不要硬将有帮助于你的人、事、物推荐给员工，员工有权自行选择。 不要与员工发生金钱往来。 对员工之协助应尽量限于提供解决问题的条件，避免越俎代疤。 沟通技巧 原则一：善用“映（Mirroring）对得体”： 把自己当成一面镜子，把别人说的话，用问句反映回去，或将说者情绪反映回去。 例：a.好友不开心说：“你从来不关心我！” b.当你的孩子说：“你从来不关心我！” c.当你的老婆说：“你从来没把我放在心上” d.当同事告诉你：“你怎么老是犯同样的 错！” 倾　听 批评员工的六大原则 目 标 设 定 法 则 S: Specific 具体的 M: Measurable 可衡量的 A: Achievable 可达成的 R: Result-Orientated 以结果为导向的 T: Time Bound 有时限的 练习:量化目標 幸福 成功 英俊 美丽 自信 积极 目标细节量化 目标要量化在每一个过程中和时间段 分阶段操作 目标要引爆点（Tipping Point） 量化指时间、货币、单位数量的换算 时间度量+流程设计 各项成本单价记录+划分原则 产能分析 目标细节量化 目标要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点。） 细节指动作、步骤、做法的规范 动作研究+分工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善 客户急需但没钱购买，自己又有指标压力，怎么办？ 错误9：凡事等指示而不知創新 客户有钱但不够有意愿但不强烈自己要推的新产品比旧的贵一倍怎么办？ 创新的4P 创新的4P HR—传统 定位：从行政或内部的角度 行政：招聘、薪酬、奖惩… 内部：福利、教育训练… 目的：解决员工的问题，让员工满意。 HR —目前 定位：从宏观的企业经营角度 目的：协助企业实现他的经营目标 实际操作 改造HR内部心态 “要假设我们不是在公司内的HR部门，我们是在经营一家HR专业服务公司，而公司是我们唯一的客户。” 这家公司定位是能协助公司达成经营目标的人资服务。 以虚拟的“专业服务公司”的心态思考存在的目的及如何创造附加价值。 要有“做不好，客户随时可以解约”的心态。 实际操作 将HR部门内,分三大块 “人资服务经理” 把人资主管放到工厂及各单位的最前线，主动开发及支援客户需求。 “服务中心” 经常性有规模效益的工作如：招聘任用、训练、薪资、保险等，由服务中心统一处理、执行。 人资“专案及研发” 负责策略性的专案，如e-HR，客制化的训练、“工具”的开发…。 创新的4P 创新的4P：产品创新 1、在自已心境正常且能客观盱衡事务时，才 批评； 在员工对其不当行为记忆犹新，才批评； 在员工心境适合接受时，才批评。 2、忌使用含糊笼统之