第七章组织(冲刺班)课件.ppt

* * * * * * * * 第七章 组织形式 P127 ⒈ 如何理解组织和组织职能 作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。 通过决策工作确定了组织的目标，为了完成这个目标，计划职能进一步将组织目标细化为各个层次、各个部门、各个人在不同的时间范围内的具体目标和行动方案。而要使计划得以实现，需要为组织设计合理的组织结构、配备合适的人员、适时进行组织变革、构建组织文化，这些工作就是管理的组织职能所要承担的任务。 阐述组织与战略的关系？ 战略是决定组织发展方向的重要指导思想，是组织的发展方向，是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。 组织是根据战略的需要搭建特定的结构运行的一种集合体。 组织与战略：为实现同一目标，组织可选择不同的战略。而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。 1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度 2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 3：“分析型战略”介于前两者之间。 阐述组织结构设计的原则？ 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1、目标一致原则。有效性原则包括三方面的含义：（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务；（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果；（3）组织结构设计的工作过程要有效率。 2、分工与协作原则。分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义；而没有分工就谈不上协作。 3、权责对等原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而且必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以自主完成工作所必须的权力，还必须有利益激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。 4、集权与分权原则。要求每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不得越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 5、协调原则。协调涉及两个方面的内容：一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 6、弹性结构原则。所谓弹性结构是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应环境的变化而作出行应的变动。弹性结构原则要求部门机构和职位都具有弹性。 7 、管理幅度原则（见下页） 8 、因事设职与因人设职（见下页） 管理层次与管理幅度 管理幅度：一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员的数目。 管理层次：从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级 。 幅度与层次的关系： 管理幅度既定：管理层次与组织规模成正比。 组织规模既定：管理层次与管理幅度成反比。 * 影响和制约管理跨度的因素有哪些？ 影响和制约管理跨度的因素：⑴管理者和下属人员的技能和能力。 ⑵所要完成的工作的内容和特性。 ⑶工作条件。 ⑷工作环境。  对组织来说，“因事设人”和“因人设事”，哪种方式更为合理？ 组织设计应将因事设人与因人设事相结合，一方面，组织设计的根本目的是保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，这就要求因事设职，保证工作的完成；另一方面，在组织设计的过程中要保证人尽其才，使有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作，因此必须考虑到人与事的有机结合。组织设计不是一蹴而就的，要经过几个反复。 一般来说，第一步是因事设人，按照理性的要求，来确定完成既定职务应当具备的人员素质和编制； 第二步是拿设计要求同现实条件作对照，根据实际情况对原定的设计和编制做出适当的修正。 ? 何为组织设计？组织设计的内容包括？组织设计的原则？ 组织结构设计：对一个组织的结构进行规划，构建，创新，和变革，以便从组织上确保组织目标的有限实现。组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素分别是：工作