第五章冲突管理.ppt

2、找到双方的出发点，对争论——如果不是问题，保持中立的态度。 3、作为一名协助者，而非一名裁判。 4、确保会谈的公平——保持讨论的问题导向，而不是个人导向。 调停人 生成解决方案 1、通过利益，而不是观点来解决问题。 2、务必使双方充分了解和支持解决方案，并且建立追踪程序。 案例一 恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我们企业就发生过这样一件事。 冲突的起因： 一位业绩一直第一的员工张某，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。 冲突的发展： 一天，她就私自违犯工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。 于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。 这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。 冲突的处理： 老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。 老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。 此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。 大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。 事件的结果： 事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。 思考 一、张某与主管和经理的冲突起因是什么？后来发生了什么变化？ 二、主管与经理采取什么策略解决与张某的冲突？为何效果不佳？ 三、张某采取什么策略解决与主管、经理的冲突？为何效果不佳？ 四：老总解决冲突的策略是什么？为何效果很好？ 五、如果你是主管，你会如何对待与小张的冲突？为什么？ （二）组织中冲突管理的步骤 1、确立组织中冲突管理的目标 2、诊断组织的冲突 3、制定组织冲突管理策略（解决或刺激） 4、组织冲突处理 5、评估组织冲突管理结果并进行反馈 二、冲突管理的方向 （一）激发冲突的方法 1、鼓励冲突 2、运用沟通 3、引入竞争 4、利用外部刺激 5、主动进行组织变革 6、改变组织文化，创造冲突环境 （二）解决冲突的方法 1、设置更高级的共同目标 2、采取行政手段 （1）改变结构来减少冲突 把闹事的人调离 （2）设置综合领导 （3）向上级申诉，由上级仲裁。 冲突管理的“交战规则” 斯坦福大学的凯西·艾森哈特： 1、收集更多而非更少的信息； 2、关注事实； 3、发展多种备选方案，从而丰富辩论的级别 4、分享相同的目标； 5、在决策过程中注入幽默； 6、维持权力结构的平衡； 7、解决问题而不强求一致。 第四节 冲突管理策略 强制反应策略 企图以对方为代价，换得自己的需要，包括 使用正式权威，身体恐吓，权术活动或忽略 对方要求等方式。 长期使用强制反应策略的问题：导致敌意和 怨恨。 迁就方法策略 着重于满足对方的需求而忽略自己的需要。 存在的问题： 过分重视维持友好关系，却以丧失个人利益 和批评意见为代价。这会使得其他人利用你 当你发现自己被他人用来完成他们的目标， 而你却无力推进自己的任何计划时，你的自信会降低。 回避反应策略 通过对冲突置之不理或拖延的方法，忽视双方的利益。 存在的问题： 反复应用这种方法将导致其他人强烈的挫折感，因为问题似乎永远不能得到解决，真正麻烦的问题由于隐含的冲突而总是被回避。 折中反应策略 妥协是企图获得双方满意的领导方式，即所说的“半个面包”。为了做到这一点，冲突双方都作出牺牲，以维持共同利益。 存在的问题： 这种策略的中心是解决争论，不是解决问题，由此创造出一种权宜之计的气氛，这会鼓励员工和你耍花招，敷衍塞责。 协作方式策略 试图同时顾及双方的立场和观点，通常被看作“问题解决”的模式。主要意图是查找