管理会计专题三：全面预算管理.ppt

全面预算管理的要点 全面预算管理定位:链接桥梁：战略——执行，决策——控制 全面预算管理目标模式：“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”全过程闭环数字化管理体系 全面预算管理组织机构： 预算决策机构-执行机构-实施机构 横纵结合 预算执行分析与控制：周（月度）分析会；预算调整机制 预算考核制度： 业绩业绩与非财务业绩结合+年度考核与任期考核结合+考核结果与奖惩措施结合 年度指标与年内日常考评指标相区别。 成功预算的主要特征 预算必须与公司战略保持一致 预算流程相对独立 预算能够缓解潜在的瓶颈问题 管理层必须充分认可该预算 员工应该将预算视为一种规划、沟通和协调工具，而不是压力或惩罚措施 最终预算不应轻易变更，但必须足够灵活以便于应用 * 第四十条股东大会是公司的权力机构，依法行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换非由职工代表担任的董事 、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（三）审议批准董事会的报告；（四）审议批准监事会报告；（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对发行公司债券作出决议；（九）对公司合并 、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（十）修改本章程；（十一）对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；（十二）审议批准第四十一条规定的担保事项；（十三）审议公司在一年内购买 、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产 30%的事项；（十四）审议批准变更募集资金用途事项；（十五）审议股权激励计划；（十六）审议法律 、行政法规、部门规章或本章程规定应当由股东大会决定的其他事项。注释：上述股东大会的职权不得通过授权的形式由董事会或其他机构和个人代为行使。 * * * * * * 迪斯尼愿景：成为全球的超级娱乐公司 使命：是人民过的快乐 * * * * * * * * * * 在医疗系统集团，自动化与控制集团，我们的照明集团（欧司朗集团）以及发电集团，这些方面我们是做得非常好的，哪些集团我们是给红灯的，它们是行业应用集团、通信集团，物流以及系统装配集团，我们正在实施战略调整和战略转向， 工业 能源 医疗 个人及家庭产品 * * * 1995年，GE设备部门面临竞争环境激烈，虽然发明了新产品，改进了生产流程，但最终利润比原先的预期要低10%。 塑料产业却大获丰收，利润增长了25%，比规划要求还高10%。 如果在通常的预算制度下，塑料部门将获得丰厚的奖金，而设备部门则所得无几。但是，在“韦尔奇式”的预算新体制下，目光不是瞄准在虚构的数字上，奖励的时候会考虑现实情况。 设备部门的表现在整体行业中来说相当出色，其主要对手的成绩更糟糕；塑料产业的成功有机缘的作用，其竞争对手的利润增幅甚至更高，达到了35%。 因此，与外界对比的结果，两个部门所获得的奖励大致相当，而没有人对此心怀不满。 * * 1 华润雪花（北京） 837 19.8% 2 青岛啤酒（青岛） 600 14.2% 3 百威英博（上海） 490 11.6% * 商业计划与绩效管理部（PPM） Logistic 后勤 KA 重点客户部 RTM 渠道管理 route to market 百威英博亚太区在中国依地理区位划分为东南、华南、华西、华北、东北、华中、西南7大事业部 * 各部门向下级分解费用预算时，都留有一定的预备费用，从上至下层层加码最后马到成功，从下往上级级注水最后水道渠成 * 预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施，具体要根据预算执行的组织形式来确定 预算报告制度应该符合以下基本要求： 预算报告 内容的系统性，定期报告制度以责任预算为基础 资料的相关性，必须反映各责任中心所能控制的内容 报告的及时性，包括对报告的期间和收到的日期 形式的灵活性，含定期责任报告以及非定期的口头汇报 每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。各部门经理陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其它部门配合支持、公司给予资源支持等。公司高管评价上周各部门工作的执行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。 预算例会制度 部门费用预算 报告 收入业务量预算 预算差异 分析报告 财务报表 预算 预算及预算执行报告体系 主要预算项目红绿灯信号分类表 信号分类 偏离与否 信号含义 问题警示与管理对策