管理学_第3章_全球化与管理者.ppt

课后作业 全球化进程如何影响纺织行业的竞争性质？谁是该进程中的赢家？谁是输家？ 如果不再降低，反而提高跨境贸易及投资的壁垒，你认为中国经济将会出现什么情况？ 对总部在一个发达国家、有着大量国际业务的公司来说，全球化对它的聘用及晋升战略意味着什么？ 课后作业 对于你已经选择跟踪的这家组织： 1.概述全球化进程如何影响这家公司。全球化创造怎样的挑战和机遇？ 2.这家公司在国际市场上是否也很活跃？有多少销售业务来自国外？ 3.这家公司最大的国外市场在哪里？它在那里如何开展业务（通过全资子公司、合资公司，还是出口）？你认为管理者为什么会选择这样的进入模式？ 4.这家公司以何种方式受益于全球化？ 经济与管理学院 本章完 3.5 全球企业的管理挑战 当某家公司开始走向全球时，它需要作出一系列决策，这些决策问题是国内的管理者不会面临的： 将世界视为单一市场，还是在不同国家间实施产品定制化； 进入国外市场的最佳模式； 不同的商业活动在空间上如何布局； 如何更好地管理子公司。 3.5 全球企业的管理挑战 全球标准化与本地化 管理者面临的最重要的决策之一就是：将世界视为单一市场，还是为不同的国家量身定制不同的产品。 当某家公司将世界视为单一市场，在全球各地出售同样的基础产品时，我们说他执行的是全球标准化战略（global standardization strategy）。 当某家公司根据国家或地区差异调整产品供给或营销信息时，我们则说它执行的是当地定制化战略（local customization strategy）。 可口可乐； 观察：本土化进程中的屈臣氏 屈臣氏个人护理用品商店（以下简称屈臣氏），是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，也是全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。 不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了1500余种自有品牌。 屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7900间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。 截止2009年2月底，屈臣氏在亚洲的门店总数超过了1500家，其中在中国大陆的门店总数也已经突破400家了。 观察：本土化进程中的屈臣氏 1989年4月，屈臣氏在北京开设内地第一家门店。 屈臣氏的自有品牌品种也由最初的200多种增加到今天的1500多种。屈臣氏中国公司建立了物流中心。 截止2009年2月底，在中国的店铺数量已经达到了432家，在2009年要开出120家全新店铺。 /y/e/e13/200905/184076.html 观察：本土化进程中的屈臣氏 “屈臣氏”不过是一家超市。假若按照目前国内的超市模式来衡量的话，“屈臣氏”甚至连一家社区24小时中小型商场超市都比不上。 为了更方便顾客，以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米。更将走廊的宽度适当增大，增加顾客选择的时间和舒适度。 店面颜色更多使用浅色，让顾客更容易兴奋起来。 每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，商品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选。 在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，按化妆品－护肤品－美容用品－护发用品－时尚用品－药品的分类顺序摆放。 屈臣氏还在不同的分类区域推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。 观察：MTV的本土化 MTV成立于1981年8月1日，为MTV电视网（MTV Networks）的营业项目之一，其资金来自于华纳音乐集团（Warner Communications）和美国运通公司（American Express）。它之后由维亚康姆公司买下，成为一个完全为其拥有的子公司。 在MTV中可以看到音乐录像带、年轻VJ、玩世不恭的台词、对特殊摇滚演唱会的推广、有关乐团的新闻与纪录片，这些都让MTV受到年轻观众的欢迎，并且成为推广新型摇滚乐以及摇滚乐手的领导者。 有些认为自己是“真正的音乐家”的人，会将MTV视为被过度制造的无趣流行音乐。有些人认为MTV驱动了流行文化。　 观察：MTV的本土化 从1987年MTV欧洲台开播以来，MTV一直在向北美的之外的地区进行扩张。尽管在美国国内取得了巨大成功，MTV的全球扩张刚开始并不顺利。 1987年，它在欧洲吸入了一个完全美国化的综艺节目，美国的管理者们天真地以为欧洲人会非常欢迎美国节目。 事实证明，尽管欧洲人对少数几个全球性巨星怀有共同的兴趣，但他们的喜好却非常本土化。在德国流行的未必会在英国流行，欧洲人对在美国喜闻乐见的音乐节目不感兴趣。 很快，欧洲本地出现了很多模仿MTV的音乐台，它们专注于本国的音乐，抢走了MTV的观众和广告。 正如音乐电视网的董事长汤姆·福来斯顿所说：“我们在团结