TOC制约法纵览-高德拉特企管公司.ppt

* SDBR是TOC最近几年来广泛采用的生产管理方法，以客户需求（市场）为鼓（计划方法），执行中“接力赛跑”和“缓冲管理” * * * * 差异是“成本分摊”（成本符合加法原则）和“聚焦”（T/Cu）每瓶颈单位的有效产出。 * * * If entity 2.1 is not clearly accepted by your audience, then anything else is a waste of time. * * * * * * * * * * * * 当公司的交货期出奇短，市场的相当大的部分就愿意付出高额报酬。 公司能令交货期缩至出奇的短。 销售人员接受培训，虽然市场价格压力大，他们仍然能够找出正确的商机，拿取高额报酬的合同。 要尽快实践可行愿景，公司必须有能力赚取高报酬，就算这只涉一部分订单。 在相当多的情况下，客户从〝快速反应〞中得到极大的好处。 客户无法从别处得到更廉宜的〝快速反应〞或可接受的其他选择。 客户并不笨。 公司有效提出并实践短交货期，赚取适当的报酬。 当你有一个很急切的需求，并知道谁能够满足它，交易就有可能发生了。 2.2 竞争优势：快速反应 必要假设 战略 并行 假设 战术 充分假设 公司有极佳的准时交货率(超过99%)。 S-DBR及缓冲管理令绝大多数机构的准时交货率提升至超过99%。 公司实施S-DBR和缓冲管理，当极佳的准时交货率真的证实了，销售部门才开始敲客户的门。 罚款条款，最终却因为表现不济而不得不付罚款，是自毁声誉。 （付高额罚款会吃光公司的利润，令公司陷入困境。) 3.1 99%准时交货率 要令重大项目有突出的开始，重点是，确保每项重大的行动一开始就带来重大的好处。 必要假设 战略 并行 假设 战术 充分假设 公司是推销可靠性提案的专业高手。 有可能培训大多数销售人员，从推销产品的模式，转至推销商业交易的模式。 销售队伍准备充足，接受过培训，知道何时及如何向客户提出可靠性提案。 传统的销售方法只顾谈产品的好处，无法尽量利用这竞争优势。 3.2 推销可靠性提案 要广泛地、全面地实行一项复杂的、重大的任务，任务当中的技巧就应先升华为坚实的步骤。 必要假设 战略 并行 假设 战术 充分假设 公司有能力带进迅速增加的新客户。 产生新客源、监察和控制销售漏斗的技巧，在市面上是已经存在的了(某些行业，客户不重复购买同一产品，这些行业早已充份掌握这技巧。) 公司实施有效机制，以产生新客源、监察及有效控制销售管道中的新商机 一个有效提呈的商业交易往往有额高的命中率(超过80%)，大多数机构不懂得怎样有效处理大量的新客户。 3.3 扩大客户来源 当生意以倍数增长，仅增加产能已不足以应付，新的步骤(关乎支持、控制及衡量)通常也需要制订了。 必要假设 战略 并行 假设 战术 充分假设 不管销售如何增长，公司的交货期都可以办到。 当对客户作出的承诺是根据实际负荷而S-DBR和缓冲管理亦正实行，实践所有交货期承诺是颇容易的。 几分钟内，就可以提出一个根据已承诺负荷(而非以标准交货期)而定出的交货期。 建立一个机制，让销售部门可以在几分钟内得到一个根据实际负荷而定出的交货期。 提出〝标准交货期〞，这个做法并不能永远跟高的准时交货率并存。 (因为：当销售快速增长，主要资源的负荷就会增加，实际交货期比标准交货期迟，就无可避免。) 3.4 负荷控制 要应付一项新挑战，必须尽量避免对现行做法作不必要的变动。 必要假设 战略 并行 假设 战术 充分假设 客户不会因为交货期过长而流失。 当销售的增加只涉及直接劳工开支的增加而已，利润就会增加。 〝可行愿景〞项目开展后，公司的现金将变得充裕，投资于多一点设备不成问题。 建立一个机制，当销售颇受过长的交货期威胁时，就能快速启动更多产能(人手甚至设备)。 当交货期比行业通用的交货期长得多，不仅订单会丢失，连客户也会跑掉。 3.5 提升产能 很多企业的增加产能计划就像赌博(对需求的量、时间和产生的机率仍甚模糊，就作出巨大的、长远的投资决定)。 必要假设 战略 并行 假设 战术 充分假设 公司的生产所需时间(即生产缓冲时间)是行业通用的交货期的四分之一。 实施S-DBR和缓冲管理，一般来说，会令生产所需时间减半，当局部的改善是由缓冲管理来驱动，S-DBR能够很容易地把生产所需时间减至四分之一。 局部的改善计划是由缓冲管理来制定和引导，驱动DBR的缓冲的大小亦作相应的调整。 当颇多订单需要大力跟催，生产线就会混乱。 3.6 交货期? 缩短交货时间不仅要消除延误，而且应当建立相应的调节订单释放机制 必要假设 战略 并行 假设 战术 充分假设 在相当多的订单中，公司有能力以行业通用的交货期的四分之一交货或甚至更快。 当一张订单不按次序排队，就会影响其他订单的交货期，除非产