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第七章 团体心理与行为 一、团体概述 （一）团体 1.团体的定义 指由互相依赖、互相影响的人组成的集合，团体的成员间通常有面对面的接触或互动的可能性。 2.团体的心理功能 （1）归属感 （2）认同感 （3）社会支持 （二）团体规范 1.含义 正式规范和非正式规范 2.团体规范的作用 （1）保持团体的一致性 （2）为成员提供认知标准和行为准则 （3）规范的惰性作用 （三）团体凝聚力 1. 影响因素 （1）需要的满足 （2）团体目标 （3）团体活动和领导者 2.凝聚力的作用 （1）对团体的稳定性有影响 （2）凝聚力大的团体对成员的影响力大 （3）影响成员自尊 （4）影响成员产出 3.凝聚力的测量 七点量表测量队团体的喜欢程度 逐个评价其他成员，评价平均数作为凝聚力的指标 愿意一起完成任务的人员占团体成员的比例 二、团体领导 （一）领导 人 能力 任务型领导 社会情绪型领导 （二）有关领导的理论 1.特质领导 领导者特质的讨论 2.领导与下属交换理论 3.费德勒（Fiedler)的领导权变模式 领导方式的有效取决于以下三个条件的适当组合： 群体氛围: 即领导者与被领导者的关系。 任务结构：工作任务是否明确。 职位权力：权力的大小，受支持的的程度。 费德勒（Fiedler)的领导权变模式 领导有效性：领导方式与情境变量的关系 结论：领导方式与情境变量关系分析 在情境变量（三个变量）极有利或极不利的情况下，任务导向型是有效的。 在情境变量适中情况下，关系导向型是有效的。 案例： 强势领导（1）：任务导向型 新官上任（8）：任务导向型 内部提拔（4）：人际关系型 上级下派（5）：人际关系型 4.路径——目标模式 按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于： 它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起； 它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为： （1)指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。 (2)支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。 （3）参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。 （4）成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。 路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。 5.成就动机理论 成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。 成就动机是一个个体追求着个体价值的最大化，或者在追求自我价值的时候，通过方法达到最完美的状态。它是一种内在驱动力的体现，同时也能够直接影响人的行为活动，思考方式，并且是一种长期的状态。 （1）成就需要 具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个