茶馆管理模式研究.pptVIP

茶馆模式 前 言 从卖产品到卖服务 茶馆模式盈利机制分析 平台的一个重要特性就是建设者是一个服务生角色，专业平台则是某一产业集群的专门服务生角色（通用平台如阿里巴巴，其作为平台的优势是“大”，如同航空母舰；而专业平台作为平台的优势则是专，是对所服务的专门化顾客的深入研究，对需求的深度满足，体现为一个“深”字，如同核潜艇）， 服务角色不同于供需双方的角色，也就是我们只拿“茶水钱”，不取客户交易自身有关的半分利，这其实很难。但只要你一伸手，这个平台也就没有了。 平台的盈利其实是基于一定的业务流量水平。流量水平低于保本点，必然会入不敷出。恰是因为平台运营对于流量的特别要求，我们所选择的客户群必须保持足够的后备空间。一般来说，就是要选择为一定的产业集群服务。 “茶馆模式”盈利机制包括三个方面 ： 1、.必须坚守平台服务角色，经营方面跨界但不越界，不以任何方式侵夺客户利益 ； 2.通过为特定产业集群服务，保持业务流量的持续增长 ； 3.稳步扩大服务项目和服务范围，扩大业务流量。 茶馆模式的潜在问题及借鉴与发展 除了上面提到的可能对客户进行利益侵夺之外，该模式的潜在问题还包括这样几种情形 ： 1.在吸纳新的供方的时候，抬高门槛，过早收益。比如一些商超，通过促销费、堆头费、广告费等名目攫取本属于供应商的利益，以消费者之名来绑架供应商。 2. 成为某些供应商的利益代表。不能坚守平台角色，被供应商买通，最终伤害买方角色的利益，失去平台的本性。 3.为供需双方提供的深度服务裹足不前。实际上就是要不停地开发深度服务。深度和广度是联结在一起的，必须最大限度地拓展服务项目，甄别出合适的供应商提供服务，增强这个生态系统的多样性。项目多了，其深度则会自然涌现。 如何借鉴这个案例？如何使自己的企业越来越具有某种平台属性？第一需要将传统业务与平台业务做适当分离，至少在业务格局上需要进行分工，保证双方不相互产生负面的影响；第二需要更广阔的视野来支撑平台业务所需要的战略格局；第三处理好“搭台”和“唱戏”的关系，最大程度地发动演员去编剧本，出新戏，台子也就越来越大。 “拦路打劫，坐地分赃” 一位堪称世界级的中国企业家私下里对下属说，做企业记得八个字就行，就是“拦路打劫，坐地分赃”。《战争论》的作者克劳塞维茨说过，凡是天才所为，即是最佳规则，而理论所能做的最好的事情，正是阐释天才是怎样做的和为什么这样做。天才企业家在非公开场合发出的肺腑之言往往更具有“微言大义”，更值得反复玩味。 我们来看看“拦路打劫”如何才能成功？一伙绿林强盗要拦路打劫，首先要找到一条“背负财货者”众多的路，而一条路上商贾众多，则一定是有吸引商贾的市场和货源地在这条路的两端。第二，选择打劫的地点还必须是一个关隘，一个咽喉要道，只有在一条必经之路上才能拦路打劫。第三，绿林强盗虽然强悍，但也不能对过路商贾见一个杀一个，而只能“此山是我开，此树是我栽，若要打此过，留下买路财”，这样才可持续打劫。 在这三点中，找到一个作为商贾必经之路的关隘是能否劫到财富的关键。 关隘的变迁 自古以来，凡是获得当时最多财富的人，必定是控制了某个“关隘”的人。原始社会人们靠渔猎维生，控制了水丰草美的渔猎场所就控制了财富之源。后来，人可以作为劳动力创造财富了，控制劳动力越多则拥有财富越多，这时候奴隶主的日子过得最滋润。再后来，人口渐渐多起来，土地显得稀缺了，控制了土地就控制了财富。大机器工业的高效率、低成本让小本生意做不下去了，而购买大机器需要大量资本，资本成为稀缺之物，也就成了控制参量，社会财富的分配就由资本说了算。 2011 年福布斯全球富豪排行榜上，百度老板李彦宏以94亿美元的身家位列榜单第95位，成为中国内地首富。这些现象的背后动因，正是“关隘”的位置由“资本”变成了“网络”。 一家即将在创业板上市的企业创始人说，他的企业每年净利润只有几千万元，但却要在百度投3000万元的广告。“也买网”董事长袁疆说：“这就是过路费”，“不投，不投你试试？”也就是说，不投这3000 万元的广告费，就没有另外那几千万元利润可赚。李彦宏的“蜘蛛” 百度和谷歌的商业模式比较——方法差异 百度由三鹿“封口费”事件，企业状告“恶意屏蔽”事件，消费者投诉“垃圾信息”事件，PR增值服务揭秘事件，最终升格为CC丁V“新闻30分”两次曝光事件，被冠以“勒索营销”之罪名，从而诱发业内外对其信息公平性与商业道德的质疑，乃至对其核心盈利模式—关键词竞价排名的否决。与此同时，谷歌CEO李开复高调宣称“广告是广告，结果是结果”，“决不进行人工干预有哪些信誉好的足球投注网站结果”，而赢得众人对其核心盈利模式关键词点击排名的欣赏。 百度的做法是，对一些类别的关键词分别设定每次点击的费用(COSTPERCLICK，简称CPC)范围，如0.04元/CPC一0