5生产与运作管理第2章第2节最终版.pptVIP

一、战略和战略管理的重要性 一、战略和战略管理的重要性 一、战略和战略管理的重要性 二、战略管理的过程 （一）确定企业的使命 （一）确定企业的使命 （二）战略分析——SWOT分析 （二）战略分析——外部分析 （二）战略分析——外部分析 （二）战略分析——外部分析 （二）战略分析——内部分析 （三）战略选择 专业化战略 格力：专业化铸就核心竞争力 　格力空调是是中国空调业唯一的 “世界名牌”产品，业务遍及全球100多 个国家和地区。从95年至09年连续十五 年保持中国空调行业产销量、销售额及市场占有率第 一；05年至09年起连续五年保持世界空调销售冠军。 格力：专业化铸就核心竞争力 市场前景巨大 家用空调延伸到商用空调 诺基亚的“一朝腾飞” 20世纪80年代芬兰诺基亚（NOKIA）是 横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业 的集团，但经营惨淡，诺基亚董事会曾一 度打算把手机生产业务卖出。 诺基亚的“归核化战略” 缩小经营范围，放弃非核心业务，将造 纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩 到最低限度或出售。 诺基亚的年报 公司战略 迪斯尼的多元化发展 海尔：多元化战略 从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，在最短的时间以最低的成本把海尔的规模做大，把企业做强。 纵观海尔集团的多元化战略可大致分为五个阶段: 单一产品——电冰箱 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 白色家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 全部家电——白色家电、黑色家电 知识产业 多元化战略 实行多元化要根据企业的能力 可分为相关多元化和非相关多元化 新旧产业相关程度越高，成功概率越高 优点：资源共享、协同效应 风险：资源配置过于分散；产业选择有误；运作费用过大 灵活采取进入的手段：兼并、合资、合作 多元化与专业化 据《财富》杂志统计全球500强中，单项产品销售额占企业总销售额比重70%以上的有140家，占500强总数28%；主导产品销售额占70-95%的有194家，占500强38.8%；相当产品销售额占总销售额70%以上的146家，500强总数的29.2%.由此显示，500强企业品牌的核心竞争力来自最擅长的行业，而非面面俱到的多元化品牌。 公司战略 水平一体化战略 定义 企业为了取得竞争优势，往往通过并购的途径， 将从事相同业务的公司合并，这就是水平一体化。 水平一体化战略 水平一体化战略 水平一体化战略 水平一体化战略 公司战略 纵向一体化战略 麦当劳 麦当劳在莫斯科设店时，由于当时苏联的马铃薯和肉类质量太差，于是自己在苏联建立自己的农场、养殖场、蔬菜区和食品处理工厂。 安利纽崔莱 雅戈尔的纵向一体化战略 雅戈尔的商业链 ——纺织、服装和分销零售网络 建立先进的成衣加工厂 建立遍布全国的庞大的分销网络 建立国内一流的高档面料厂  纽崔莱，现已成为世界上公认最大最优质的营养保健食品品牌。 卓越的品质 广泛的科学研究 严谨的有机种植 先进的生产工艺 拥有自己的全球获得专业认证的4大有机农场，所有的原材料，均采自原始种植方法，真正做到健康、环保。 营销网络 服装 纺织 雅戈尔已经成为中国最具实力的服装企业 谢 谢！ 第二节 企业战略和战略管理 使命 （mission） 企业存在的基础和原因 做什么 为什么做 （一）确定企业的使命 为什么做 第二节 企业战略和战略管理 中国移 动通信 创无限通信世界，做信息社会栋梁 迪斯尼 使人们过得快活 第二节 企业战略和战略管理 总的发展方向和经营哲学 不一定用文字表述出来 第二节 企业战略和战略管理 机会O 威胁T 优势S 劣势W 扭转型 战略 防御 战略 增长型 战略 多元化 经营 第二节 企业战略和战略管理 宏观环境 行业环境 竞争环境 第二节 企业战略和战略管理 宏观环境 企业生存的大环境 政治因素 社会因素 经济因素 科技因素 第二节 企业战略和战略管理 行业内 竞争 Text 购买者的 议价能力 Text 替代品 的威胁 供应商的 议价能力 潜在 竞争者 波特 五力模型 第二节 企业战略和战略管理 核心竞争力 拥有的技术 让你赚钱的产品和服务项目 公司战略 经营战略 职能策略 第二节 企业战略和战略管理 （三）战略选择——公司战略 企业的最高层次的战略 选择企业的经营范围和领域 第二节 企业战略和战略管理 公司战略 专业化 水平一体化 水平一体化 多元化 纵向一体化 （三）战略选择——公司战略 第二节 企业战略和战略管理 专注于某一领域 集中资源 “我这