采购谈判和合同管理.ppt

* 价格下跌的保障：承诺价格下跌即降价 价格保护条款：长期合同中，保证未来不高于其他任一 供应商或允许采购方向价格更低的供应商采购。 伸缩条款：对双方的价格收缩变化的保护条款。 最惠客户条款（最惠国条款），给予所有客户中最低的价格。 * 固定价格合同：有弹性；再决定的；激励性（成本节约，分成） * * * 第一节 采购谈判 第二节 采购合同 第七章 采购谈判和合同管理 谈判是价值发现和价值创造的过程 面对面或电子方式沟通、商讨 就一个或多个问题寻求协议 团队活动 每一方都对另一方有需求 妥协和让步必不可少 采购谈判是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。 第一节 采购谈判 采购谈判的含义 赢—输谈判/赢—赢谈判的特点 赢—输谈判的特点（分配性谈判） 赢—赢谈判的特点（整合议价） 固定的谈判成交位置 理解双方的需要 在固定的价值上展开竞争 集中于共同的而不是自己的利益 一方对另一方强加力量 共同努力解决问题，开发能提供额外价值的创造性的解决方法 在谈判桌上展开对抗性竞争 致力于公开分享信息 采购谈判的适用条件 结构复杂、技术要求严格的成套机器设备的采购； 多家供货厂商相互竞争时，通过采购谈判，使愿意成交的个别供货厂商在价格方面做出较大的让步； 采购的商品供货厂商不多，但企业可以自制或向国外采购，或可用其他替代商品，通过谈判，可帮助作出有利的选择； 需用的商品经公开招标，但开标结果在规格、价格、交货日期、付款条件等方面无一供货厂商能满足要求时，可通过谈判再作决定。但在公开招标时，应预先声明开标结果达不到招标要求时，须经谈判决定取舍； 需用的商品，原采购合同期满、市场行情有变化并且采购金额较大时，应通过谈判提高采购质量。 采购谈判的适用条件：何时需要谈判？ 是否招标过程已经足够？ 涉及许多非价格因素吗？ 合同金额大吗？ 涉及复杂的技术要求吗？ 采购物资包括资本密集型厂房和设备吗？ 涉及伙伴关系调整吗？ 供应商有价值增值行为吗？ 提前期长吗？ 有高的风险与不确定性吗？ 谈判是最复杂也是成本最高的一种价格（包括其他条款）确定方法 ，适用于不宜采用公开招标的大宗项目采购 实际情况 实际情况 实际情况 实际情况 问题 问题 问题 最大 指标 最小 最大 指标 最小 最大 指标 最小 目标 谈判战略 确立 确定 确定范围和指标 计划 计划和准备谈判的步骤 计划和准备谈判的步骤 确定问题 分析双方的优劣势 确定双方在每个问题中的位置及成交位置 开发谈判战略和策略方案 确立目标 收集相关数据 确定实际情况 向其他人员简要介绍谈判内容 谈判预演 识别采购价格的谈判区域 买方 卖方 最小 目标 最大 ＜10.5美元 10.5美元 11.00美元 最小 目标 最大 11.75美元 12.00美元 ＞12.00美元 买方 卖方 最小 目标 最大 ＜11.00美元 11.00美元 11.45美元 最小 目标 最大 11.15美元 11.50美元 ＞11.50美元 Probable Range of Negotiation 可谈判范围 The Gap 差距 谈判开局 创造适合谈判的环境：温暖、舒适，气氛友好、和谐； 开局主要工作：进一步加深彼此的了解和沟通；洞察对方，调整策略；刺激对方的兴趣；共同设计谈判程序，包括议题范围和日程。 正式洽谈 开始洽谈：最初的议题，双方都从对方的言行、举动中观察与判断对方的特点，以确定自己的行动方式； 业务洽谈： 摸底阶段：双方分别阐述各自对会谈内容的理解及各自的期望利益，然后分别提出各自的设想和解决方案； 磋商阶段：细项磋商，推进谈判内容，绕过陷入僵局的难题，迂回解决，做好谈判记录，适时归纳小结已达成意向的议题。 谈判成功的关键因素 要具备必胜的信念，敢于