创业型地产能用几人.docx

创业型地产能用几人创业型项目如果拥有绝对的自主权，还要KPI干什么？前一段时间和同事在一块进行谈论项目的一个故事：前些天和一位老同事聊天，说起我原来在海南X城工作时，开发一个3.5万平米的小项目，产品也是丰富多样，有洋房、别墅和高层，我们从公司成立到项目结束，一共7位员工，其中还包括一名会计、一名出纳和一名职业司机，房地产专业其实仅4位员工。我是项目总，配备了2名工程人员，一名营销人员。设计阶段，工程人员负责；报建阶段，全员参与；招标阶段，工程主导；工程阶段，工程管控；营销阶段，营销对接；结算阶段，工程和财务配合；期间我们还完成4个亿的开发贷。当时做的也并不辛苦，事隔多年，我才幡然醒悟，是因为有股东们对我的支持和信任才会有这般自在！我们一班人马，没有招聘、没有面试，没有请示报告，从各个项目公司抽调，一周搭了一个班子，集团当即发给我项目公司管理制度，还有若干招投标合同，一大批股东推荐的资源单位供选择。我在图纸未完成的情况下实行单价招标，同等条件下股东推荐单位优先（我的私心就是免责），主体施工单位、桩基、监理、设计、营销、门窗……资源单位很快就定完了。报建业务一直在同期进行，偶然出去陪陪酒也是很享受的。其实不是我有多能干，而是我的老板太优秀，他给了我充分的信任和完善支持。顺便说一句，我们没有采用企业通行的KPI考核，也没有项目管理PMP，每月一张财务报表和一份工作说明书，几乎不占我的任何时间，只是一张表格。从这个故事里，我们可以看出，足够的信任支持和可发挥的空间是多么重要。在放心大胆的前提下，有没有KPI都不是那么重要。房企在开拓新城市新市场时，对于创业型团队多放权，少考核，反而能开创新天地。?但是相比小米等互联网公司，房企的拿地成本太高，不可能有那么多试错机会，也就不可能有“抛弃KPI”的潇洒。此外，个人认为，对于大多数房企来说，管理机制都还不够完善，更多的问题还集中在“根本用不对KPI”上，而非“用不用KPI”上。科学的绩效考核，需要制定符合自身实际的管理制度，建立起严密、合理的考评体系，才能促进生产力，发挥员工主观能动性。为什么你家KPI发挥不了作用？一 照搬照抄，脱离企业实际情况?大家都在做绩效，却都在照搬和复制，每家企业的文化、运营以及想要达到的目标都是不一样的，照搬和复制的结果也就改变了绩效考核激励的初衷，脱离了企业的实际情况，因此失败率会很高。个人之前写过一篇房企销售佣金的文章，就有某家房企的管理人员向个人索要碧桂园销售佣金的详细设置，准备照搬。?有这种想法的房企不少，如果照搬有用的话，那任谁都能比肩万科融创碧桂园了。其实任何管理制度都是同企业的发展、目标相适应的，从来没有放之四海而皆准的考核标准。?二 职位分析不完善不科学?在绩效考评中，职位分析是前提。每个岗位的岗位职责、工作内容、技术含量等都是影响绩效的因素，也是确定员工岗位职责、制定岗位工资的依据。因此，对于不同工作性质和工作难度的岗位，是需要有不同的考核标准的。?而制定KPI的人力资源管理者，必须参与到企业的日常运营中，深入了解基层业务流程和运营，才能制定出符合企业实际业务情况的考核指标。?比如，房企对于销售部门，当然可以唯数字论，以销售结果为考核标准。但对于财务部门和其他职能类部门，显然数字是很难考量其工作效率的。?三 考核时受领导主观意识影响?许多房企的组织形式都是由上至下，员工的部门主管和直接领导都有参与考评的权利，比如，城市公司的项目，最后给到区域进行考评，如果有什么争议，最后可能还要上升到总部来拍板。跨越了这么几层之后，高级管理者对于下面实际情况并不了解，可能区域管理者主观觉得B城市的销售业绩不够好，给的考核结果低于A城市团队，但实际B城市的销售难度远远大于A城市，上级并不清楚这个情况。这么考评下来，反而挫伤基层组织的工作积极性。?四 当KPI大于一切时，KPI就失去了意义?KPI只是考核的一种，特点在于KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。KPI指标的设定紧紧绑定企业的战略目标和年度计划，它服务的是企业总体目标。它适合从关键业绩、关键任务和关键行为等多维度全方面地进行人员评估考核。?但是KPI考核有一些弊端，比如，员工不愿意承担更具挑战性的目标，公司或团队的目标不统一，团队合作困难等等。?而且， KPI并不能考核一切，比如，小米取消KPI是为了让员工更好的为用户服务，而用户的满意度是无法用KPI来衡量的。同理，房企的客服部门员工，能事事替客户着想，使每个客户都特别满意，但这种难以量化的效果就很难在KPI上有体现，反而有时候会导致反作用。?最终，会为了KPI上几个数字而忘了为什么出发。甚至，如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，就好比带着千万人往悬崖快速前进，那结果就更惨烈了。怎样建立有效的考核体系在建立考核体系时，要根据企业的运营管理特