啤酒绩效考核.ppt

绩效管理人力资源部 梁晓玲 提纲 1、 绩效、绩效管理的定义 2、 为什么要进行绩效管理？ 3、 绩效考核过程中的四种角色 4、 绩效考核的双面性 5、 绩效考核的四种方法 6、 目前绩效考核存在的问题及解决问题出路 7、 从员工角度看待绩效考核 绩效的定义 绩效：英文performance，又称工作表现。它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的绩效、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质。因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。 绩效管理的定义 2、绩效管理：绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。 为什么要进行绩效管理？ 绩效考核过程中的四个角色 考核者：考核的实施者，以相关标准实施考核。 被考核者：被考核对象。 审核者：考核实施的监督者，有权对考核提出异议，但是不能直接参与考核。 评审委员会：高管和人力资源部组成，调整各部门之间的考核误差，接受考核投诉。 绩效考核的双面性 绩效考核的四种方法 KPI关键绩效指标 平衡记分卡 360 °考核 是最理论化的方法！ 目前绩效管理存在的问题 考核指标繁杂多余 ——考核指标繁多，没有突出关键考核指标，过多复杂的考核指标让被考核者无所适从，没有明确的目标。 考核指标不够量化 ——对考核目标的表达不够清晰明确，不够量化，无法准确衡量员工个人绩效，使员工绩效不够真实。 脱离实际 ——考核指标与岗位工作的实际情况需求及现行的管理制度有差异，造成考核和实际工作脱节现象。 解决问题的出路 1、简化 2、量化 3、可操作 简化 把原来属于管理要项部分的内容从绩效考表划出独立形成一个《员工职业行为标准》。《员工职业行为标准》与绩效考核表具有同样的权威性。常规、改进KPI部分的考核指标尽量简化，能合并的合并，不能合并的用简洁的语言描述，只需把关键指标提炼出来即可。绩效考核的真谛在于“简单”，在于效率，若将实际工作中的每一个细节都纳入到考核表，不但达不到考核的目的，相反还会起到副作用，增加管理者的难度和降低员工满意度。 量化 能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。当员工的工作量化程度超过80%以上，工作业绩权重占70%，工作行为表现占30%就比较合理。如果工作量化程度时50%—60%，工作业绩考核占50%，工作表现占50%就比较合理。如果工作量化度很低，工作目标占30%，工作态度占70％就比较合理。 可操作 考核方案尽量通俗易懂，能得到经理、主管、业务员等的认可，制定出来的目标应该是可控的，通过努力是可实现的。建立的KPI必须是可操作的，对每一个指标都要有明确的规定，说明它的意义。不具操作性，KPI形同虚设。 绩效考核表的三大内容 1、输入（成本） 2、输出（效率） 3、质量 绩效管理的几点思考 1、个人绩效没有很好地 与组织绩效联系起来 解决方法：个人所在的班组得分在员工每个月的个人绩效中占一定的权重，从而促使员工在提高个人绩效的同时，也在提高组织绩效。 2、员工工作目标不够明确 解决方法： 在修改绩效考核方案的过程中，尽量提取员工关键绩效指标（KPI)进行考核，并且简化考核指标，使员工在明晰的考核目标下工作。必要时可以通过设定目标值、挑战值等增强员工提高绩效的愿望。 3、考核重点不够明确 各办事处员工考核内容应根据办事处的考 核重点而有所侧重。 4、被考核者不认同考核结果 解决方法： 给每位员工每月建立一张职业行为表，及时记录员工每天的职业行为。行为表分为：加分项和扣分项。加分项可设比如：合理化建议、销售完成率等。扣分项可设：5S、销售过程管理等。这样可以把绩效考核重点集中到KPI和职业行为考核上来，使员工持续改进职业行为，为考核提供依据，增强考核结果的说服力和真实性。 5、一级员工职责考核力度不够 解决方法： 1、原有考核方案的考核内容、标准保持不变，所占权重调整为90％，其余10％作为一级员工职责考核项目。 2、每月初，一级员工从办事处月度任务书分解部分工作内容，再结合个人实际工