第6章：市场营销战略.pptVIP

第六章 市场营销战略 6.1企业战略规划 6.2竞争性市场营销战略 6.3市场营销管理 6.4市场营销组合 企业战略，是企业为求取自身的生存和稳定发展而作出的总体性谋划。 决定和影响企业方向性，全局性，长远性。 规划企业战略的关键是进行战略分析和战略选择 企业目标与市场机会相匹配 6.1 企业战略规划 企业战略规划的一般程序： 三、确定投资组合 前提：所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。换言之，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品或市场片。在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的业务组合 。 分解成若干战略业务单位（SBUs ） 合理安排业务组合 决定哪些业务单位应该扩大、减少、或不投资 使企业资源得到合理配置 波士顿矩阵（BCG Matrix） 制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿集团( BCG)在上世纪70年代初布鲁斯发明的。BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个提供高额的潜在收益，以及哪个是组织资源的漏斗。 布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。  销售增长率—市场占有率矩阵 注意问题1 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。 --销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。 --市场占有率，可以用相对市场占有率，基本计算公式为：本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 注意问题2 高低分界点 --高销售增长率：该行业市场的平均增长率作为分界点， 高销售增长率定义为销售额至少达到10%的年增长率。 --相对市场占有率：布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。” 但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见 ，所以一般以1作为分界点。 注意问题3 --按10%和1两个分界点将坐标图划分为四个象限，依次为： “明星类★” ：stars，指高增长、高市场份额 “问号类？” ：Question Marks ，高增长、低市场份额 “现金牛类￥”： Cash cows，指低增长、高市场份额 “瘦狗类×” ：Dogs，指低增长、低市场份额 注意问题4 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。 把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别，定位的结果即将产品划分为四种类型。 不同的战略业务单位，要采取不同的战略  --明星型业务（stars） 市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星业务进行必要的投资，从而维护或改进其有利竞争地位。 企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。 --现金牛业务（Cash cows）  又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。成为企业回收资金，支持其它三种产品，尤其明星产品投资的后盾。 现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。  --问号型业务（Question Marks ） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 需要回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题 。得到肯定回答的问题采用增长战略。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 --瘦狗型业务（Dogs） 这类产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 瘦狗型业务适合