企业绩效考核与薪酬设计(+166页).ppt

* 曾庆学人力资源管理 * 年终考核： 设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 绩效奖金表格 占基本工资％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 岗位工资表格 比前一年的提高幅度 能力 10% 注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－3% 2－3% 2－3% 2－3% 10% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% * 曾庆学人力资源管理 * 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 能力 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 失败者 警告 咨询退出 业绩差 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表 * 曾庆学人力资源管理 * J.年薪制 年薪制激励和约束经营者行为： 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的支薪经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是岗位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。 普通年薪制：无风险年薪制 经营者年薪制：风险年薪制 年薪制与绩效合约 年薪制与股票期权、养老计划、剩余分享权 * 曾庆学人力资源管理 * 层级 总经理 副总经理 技术部 生产管理部 综合部 人力资源部 市场部 A1 A2 30万 29万 B1 B2 经理26万 经理14万 经理21万 B3 B4 副经理19万 经理30万 B5 经理16万 B6 副经理14万 薪酬 基本工资 年龄工资 涨幅工资 绩效工资 加班工资 福利津贴 构成比例 71% 3% 8% 8% 1% 9% 年薪的65%作为基本工资发放，即月薪 = （年薪A × 65%）/12 年薪的35%作为年度绩效考核，按目标完成的实际状况按等级发放 经理人员年薪设计 * 曾庆学人力资源管理 * K.咨询实例：战略薪酬设计 工作业绩考核： 考核工作中的显性绩效 短期＋静态 职业素质技能考核： 考核工作中的基础绩效 长期＋动态 态度考核： 责任、服务意识、团队协作、积极进取 专业知识技能： （包括管理领导技能：管理执行力、团队建设力、领导决策力） 绩效工资（奖金、月度、季度、年终） 岗位工资（几等几级） 晋级 晋升与职业发展 年终奖金 基于流程与价值思想，遵循聪明原则 * 曾庆学人力资源管理 * 1.怎样理解：岗位管理是人力资源管理的基础、绩效管理是人力资源管理的核心、薪酬管理是人力资源管理成败的关键？ 2.薪酬体系设计在企业价值链管理中重要性？ 3.如何确定公司的岗位工资、能力工资和绩效工资体系，如何实现三者之间的有效组合？ 4.如何制定公司的薪酬水平策略和结构策略？ 5.如何实现绩效管理与薪酬设计的紧密链接？ 6.您还有什么问题需要解答的？ 总结与提问 * 曾庆学人力资源管理 * Evaluating 总经理 performance is a key board responsibility in order to set 总经理 compensation appropriately 考核分布 考核等级按下列正态分布进行控制，各部门必须严格控制考核各等级的比例，若部门考核等级分布严重偏离正态分布状态，则该部门主管为不合格主管，其该月考核等级为“D”。通过这种强制分布以强化内部管理压力。在必要情况下，由人事部定期公布SABCD各等级的人数比例，强制下达各部门。 考核分布 考核等级按下列正态分布进行控制，各部门必须严格控制考核各等级的比例，若部门考核等级分布