人力资源管理第五讲.ppt

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第五讲 员工培训与职业生涯规划 本讲目录 一、联想的培训管理 二、企业“软数据”管理 主要内容 联想人力资源宗旨 联想胜任能力模式 构建适应联想发展能力体系 对现有人员进行能力盘点 02年联想干部的现状分析——干部管理能力 中层以上人员能力特点 处于相对强势的能力 积极进取 诚信正直 处于相对劣势的能力 团队建设与激励 沟通与影响力 联想干部领导风格: 领跑型;专制型 指导原则——做培训就如同运作产品+服务意识 二、企业“软数据”管理 三本书: 《首先,打破一切常规》 《现在,发现你的优势》 《由此,踏上成功之路》 一个模型: 盖洛普路径 三个工具: 优势识别器(SF34) 工作环境和敬业度测量(Q12) 顾客忠诚度(CE11) “硬”数据与“软”数据 3 岁 3-15岁 优势世界 优势世界 主 题 使用主题来界定才干 通过Strengths Finder?来测量主题 当某个主题能被准确预测时,称之为“主导” 主题不分“好”或“坏”。它们只是存在 主 题 问“对”问题-- 找到最有效的评测问题 1,000个不同问题 100万不同员工 识别优秀部门/班组的共性 确定能够区别“优秀”与一般的关键问题 现实世界 1993 年,有人采访财富500强公司的人力资源和组织发展负责人,了解其建立良好企业文化的手段和做法,发现: 80% 测验员工民意 问卷平均长度 - 150 个问题 频率 - 1-2 年一次 旅 程 顾客忠实度阶梯 CE11?: 最重要的11个问题 你对(品牌)整体满意吗? 你会继续购买(品牌)吗? 你会向朋友/同事推荐(品牌)吗? 讨 论 培训与教育的本质区别是什么?当代大学生还需要什么样(形式与内容)的培训? 阅读 阅读7:李永瑞,走出感性,建立标准,软件工程师,2007年第8期:24-29 阅读8:李永瑞,盘点自己,门当户对,软件工程师,2007年第9期:31-35 阅读9:李永瑞,先点后面,夯实关键,软件工程师,2007年第10期:21-24 阅读10:李永瑞,准确定位,自信人生,软件工程师,2007年第11期:31-35 发挥优势 1、让他们更上一层楼——发现并发挥每一个人的优势 2、首先,打破一切常规——拒绝传统智慧故事(铁杵磨不成针) 3、角色分配是关键——根据才干来分配工作的秘诀(人找岗/人岗匹配) 4、通过例外管理——每个人都应该例外管理;“公平不是相同”; 发挥优势 5、花最多的时间和你的明星员工在一起—— A:“催化剂”作用:对每个员工提出独特的期望;强调并完善每个人的独特风格;为每个员工排除外部干扰。 B:“没有消息”是扼杀行为:关注明星(一这样做最公平;二这是最有成效的学习方法;这是追求卓越的惟一途径) C:打破上限:业绩为上,打破“平均思维”。 6、在管理中避开弱点——区分才干欠缺与弱点 A:发明一个支持系统(避开弱点); B:打一个互补的合伙人(搭档); C:寻找替代职位。 因才适用 1、别盲目、疲惫的攀登——“别爬过头”;“另辟蹊径”;“创造职位英雄”; 2、一级未必通往另一级——“失去一个明星业务员,得到一个蹩足的经理”; 3、在每一个职位上创造英雄—— A:业绩等级制(以业绩定等级;任何职位都受人尊敬) B:宽带工资制(宽幅浮动;相互重叠) C:富有创造力的反叛举措(创新) 4、自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量; 5、残酷的爱; 盖洛普优势管理实用指南(钥匙) 一、才干面试的艺术 1、确保才干面试的独立性(才干与工作吻合、双方明确目的); 2、先问一些开放题后少说多听; 3、注意听细节; 4、寻找才干的线索(学得快的;满足的); 5、知道应当听什么(问题组合设计;回答与明星员工对比) 盖洛普优势管理实用指南(钥匙) 二、绩效管理 1、优秀经理的绩效管理常规: A:简单扼要的模式; B:与员工频繁交流; C:着眼于未来; D:要求员工跟踪监测自身绩效和学习进程 2、基本常规: A:优势面试(每年做一次;根据员工自我描述, 了解其优势;用他的眼光看待他的世界); B:绩效计划会(三个月一次); C:员工职业发展问题(每次谈话必须达到两个结 果:一,员工必须不断加深对自身技能、知识 和才干的理解;二,员工必须详细了解下一步 计划需要什么条件及他为什么能胜任) 盖洛普优势管理实用指南(钥匙) 三、员工自我管理 1、优秀经理对员工的期望: A:多照镜子; B:多总结沉思; C:多自我发现; D:建立支持网络; E:跟踪监测; F:关注同事的

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