人力资源管理第五讲.ppt

第五讲 员工培训与职业生涯规划 本讲目录 一、联想的培训管理 二、企业“软数据”管理 主要内容 联想人力资源宗旨 联想胜任能力模式 构建适应联想发展能力体系 对现有人员进行能力盘点 02年联想干部的现状分析——干部管理能力 中层以上人员能力特点 处于相对强势的能力 积极进取 诚信正直 处于相对劣势的能力 团队建设与激励 沟通与影响力 联想干部领导风格： 领跑型；专制型 指导原则——做培训就如同运作产品+服务意识 二、企业“软数据”管理 三本书： 《首先，打破一切常规》 《现在，发现你的优势》 《由此，踏上成功之路》 一个模型： 盖洛普路径 三个工具： 优势识别器（SF34） 工作环境和敬业度测量（Q12） 顾客忠诚度（CE11） “硬”数据与“软”数据 3 岁 3-15岁 优势世界 优势世界 主 题 使用主题来界定才干 通过Strengths Finder?来测量主题 当某个主题能被准确预测时，称之为“主导” 主题不分“好”或“坏”。它们只是存在 主 题 问“对”问题-- 找到最有效的评测问题 1,000个不同问题 100万不同员工 识别优秀部门/班组的共性 确定能够区别“优秀”与一般的关键问题 现实世界 1993 年，有人采访财富500强公司的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，发现： 80% 测验员工民意 问卷平均长度 - 150 个问题 频率 - 1-2 年一次 旅 程 顾客忠实度阶梯 CE11?: 最重要的11个问题 你对(品牌)整体满意吗？ 你会继续购买(品牌)吗？ 你会向朋友/同事推荐(品牌)吗？ 讨 论 培训与教育的本质区别是什么？当代大学生还需要什么样（形式与内容）的培训？ 阅读 阅读7：李永瑞，走出感性，建立标准，软件工程师，2007年第8期：24-29 阅读8：李永瑞，盘点自己，门当户对，软件工程师，2007年第9期：31-35 阅读9：李永瑞，先点后面，夯实关键，软件工程师，2007年第10期：21-24 阅读10：李永瑞，准确定位，自信人生，软件工程师，2007年第11期：31-35 发挥优势 1、让他们更上一层楼——发现并发挥每一个人的优势 2、首先，打破一切常规——拒绝传统智慧故事（铁杵磨不成针） 3、角色分配是关键——根据才干来分配工作的秘诀（人找岗/人岗匹配） 4、通过例外管理——每个人都应该例外管理；“公平不是相同”； 发挥优势 5、花最多的时间和你的明星员工在一起—— A：“催化剂”作用：对每个员工提出独特的期望；强调并完善每个人的独特风格；为每个员工排除外部干扰。 B：“没有消息”是扼杀行为：关注明星（一这样做最公平；二这是最有成效的学习方法；这是追求卓越的惟一途径） C：打破上限：业绩为上，打破“平均思维”。 6、在管理中避开弱点——区分才干欠缺与弱点 A：发明一个支持系统（避开弱点）； B：打一个互补的合伙人（搭档）； C：寻找替代职位。 因才适用 1、别盲目、疲惫的攀登——“别爬过头”；“另辟蹊径”；“创造职位英雄”； 2、一级未必通往另一级——“失去一个明星业务员，得到一个蹩足的经理”； 3、在每一个职位上创造英雄—— A：业绩等级制（以业绩定等级；任何职位都受人尊敬） B：宽带工资制（宽幅浮动；相互重叠） C：富有创造力的反叛举措（创新） 4、自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量； 5、残酷的爱； 盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 一、才干面试的艺术 1、确保才干面试的独立性（才干与工作吻合、双方明确目的）； 2、先问一些开放题后少说多听； 3、注意听细节； 4、寻找才干的线索（学得快的；满足的）； 5、知道应当听什么（问题组合设计；回答与明星员工对比） 盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 二、绩效管理 1、优秀经理的绩效管理常规： A：简单扼要的模式； B：与员工频繁交流； C：着眼于未来； D：要求员工跟踪监测自身绩效和学习进程 2、基本常规： A：优势面试（每年做一次；根据员工自我描述， 了解其优势；用他的眼光看待他的世界）； B：绩效计划会（三个月一次）； C：员工职业发展问题（每次谈话必须达到两个结 果：一，员工必须不断加深对自身技能、知识 和才干的理解；二，员工必须详细了解下一步 计划需要什么条件及他为什么能胜任） 盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 三、员工自我管理 1、优秀经理对员工的期望： A：多照镜子； B：多总结沉思； C：多自我发现； D：建立支持网络； E：跟踪监测； F：关注同事的