人力资源管理概论(人大三版)第9章-绩效管理.ppt

第三节 绩效跟进 监控绩效 在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 选择正确的领导方式 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息 S1告知式 高任务行为 低关系行为 进行详细指导，并 密切监督绩效 S3 参与式 低任务行为 高关系行为 分享思想并 协助决策 S2推销式 高任务行为 高关系行为 解释决策并 给陈述机会 S4 授权式 低任务行为 低关系行为 将决策和执行的职责 交给追随者 关系行为（支持行为） 任务行为（指导行为） 高 低 高 1、选择正确的领导方式 R4 有能力 有意愿 R3 有能力 无意愿 R2 无能力 有意愿 R1 没能力 无意愿 不成熟 成熟 高 中 高 2、与员工持续沟通 通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信息并及时调整。 沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。 持续的沟通有两种方式： 正式沟通 非正式沟通 3、辅导与咨询 辅导 辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术 辅导的目的 辅导的具体过程 咨询 咨询是绩效管理的一个重要组成部分 咨询的目的 咨询的三个主要阶段 4、收集绩效信息 收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。 收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。 收集信息的方法： 观察法 工作记录法 他人反馈法 第四节 绩效考核 一、绩效考核过程模型 二、绩效考核过程中的关键点 考核对象的确定：组织、部门与员工 考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩 考核主体的确定 考核方法的选择 考核主体示意图 员工 本人 下级 客户 上级 同事 绩效考核的主体 上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。 同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。 下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。 员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。 客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。 不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。 三、 绩效考核的基本步骤 准备阶段 反馈阶段 结果运用阶段 实施阶段 （一）准备阶段 1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围； 2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员； 3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。 该阶段的难点：标定考核标准。 该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具 体实施方案。 （二）实施阶段 1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法； 2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价； 3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。 本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法。 本阶段的重点：得出最终 的业绩考核结果。 （三）反馈阶段 1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者； 2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划； 3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。 本阶段的难点和重点：形成有效的工作业绩改进计划。 （四）考核结果运用阶段 1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论； 2、形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析； 3、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划； 4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。 本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。 本阶段的重点：给出高质量的两个报告。 四、绩效考核的方法 方法种类 主要特点 比较法 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法 简单、容易操作 适用于作为奖惩的依据 无法提供有效的反馈信息 无法对不同部门之间的员工作出比较 量表法 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法 具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等 开发成本较高，需要