人力资源管理培训(2014年10月13日).ppt

对公司的绩效考核与对员工的绩效考核？ * * * * * * * * * * 1．建立完整绩效考核体系。要全面考虑组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，来设计组织绩效指标考核体系。以组织绩效为总目标，把组织绩效目标和工作任务层层分解到每个部门和每位员工，并把员工绩效与部门绩效有机地挂钩，利用“调节系数”将员工绩效与部门绩效紧密联系，员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效调节系数，从而提高员工的协作精神和团队意识。 2．进行科学化的工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件?、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查?法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。部门职责是确定岗位职责的基础，岗位的职责应为部门职责的分解和细化。因此，在界定部门职责的基础上，再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书，为制定绩效计划、签订业绩目标合同和进行绩效考核提供依据。 * 3．明确绩效考核标准。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要环节。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地采取绩效考核方法。在确定绩效考核标准时，尽量将绩效考核标准定量化，采取定量考核与定性考核相结合、以定量考核为主的考核方法，定性考核还可以进行一定范围的民主测评。 4．全面进行绩效考核。首先考核者要有代表性，对员工考评需要有各方面的人员参加，如应有上级、同级、下级和客户代表，这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。另外，选定的参评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全。员工的同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，员工的下级可以直接了解其实际业绩、工作作风、组织协调能力等。对员工的绩效考核应该是全面的，考核一般从工作态度、素质能力、勤勉程度、实际业绩、廉洁自律等方面进行。 * 5．确定合理适度考核频率。设定的考核频率因工作性质不同而异。对于销售、客服、业管等工作便于量化的人员，绩效考核的时间间隔以1个月为宜；对于后援保障部门人员，绩效考核的时间间隔以季度为宜；对于见习期的员工，绩效考评的间隔时间应当短一些，以便使员工及时获得反馈和指导。因此，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。另外，要考虑既注重工作结果，也要做好过程控制，分别对月度、季度、半年和年度的考核结果设定不同的权重。 6．做好员工职业生涯规划。明确企业的愿景及发展方向，为员工指明企业未来发展阶段所需要的知识和技能，为员工提供更大的发展空间。结合企业的愿景，为每位员工规划职业生涯，提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会，鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并提供教育培训、政策支持和指导帮助。每位员工根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的与职业有关的个人成长路径，以更好地实现人生价值。 * 7．建立有效绩效管理沟通和反馈机制。要高度重视沟通的作用，不能顺畅沟通就不可能拥有一个高绩效的团队。良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持?联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。在实际工作中，可以定期公布绩效考核结果，并通过绩效面谈方式来沟通，以确保员工持续改进。 * * * * 不同中支公司、支公司人员的薪酬标准确定 * * * * * * * 人工成本为所有劳动合同制员工及劳务派遣人员的薪酬总额，包含工资、社会保险、住房公积金、福利、教育经费、工会经费、劳务费等人工成本项目。 理赔人员薪酬列支间接理赔费用，其薪酬标准确定及日常管理按照本办法执行。 工资总额为所有劳动合同制员工的工资额度，包括基本工资、绩效工资、奖金等工资项目。公司全年工资总额控制在总公司下达的工资总额额度范围内。 **省分公司薪酬管理暂行办法（修订版） 三、薪酬结构 人员薪酬由固定薪金和绩效薪金构成。合理设定固定薪金与绩效薪金比例，原则上固定薪金占比最高不超过70%，公司可结合管理序列、技术序列、销售序列、事务序列岗位不同特点和职责要求进行细化。不同员工薪酬设立不同等级标准，同一