《全面企业绩效管理 C P M》.ppt

现代企业管理存在的问题 现代企业管理存在的问题 现代企业管理存在的问题 现代企业管理存在的问题 现代企业管理存在的问题 企业绩效管理的发展历史 企业绩效管理的发展历史 衡量策略的三个财务主题： 营收成长和组合 扩大产品和服务种类， 开拓新客源和市场， 改变服务和产品的组合提高附加价值， 重定产品和服务的价格。 成本下降，生产力提高 降低产品和服务的直接成本 减少间接成本 与其他事业部共享资源 资产利用与投资策略 利用剩余资源发展新业务 提高闲置资源的利用率 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理规划和监控 店主 认识他的客户, 了解每个客户的基本需求…. 知道自己何时进货， 存储最需要的货物. 保留老的客户 开发新的客户 提高客户的忠诚度 减少客户的流失 加强竞争对手的分析 降低运营的风险（信誉度） 客户细分，对不同的群体进行不同的服务 销售线索 普华永道用6个指标来衡量： 1 、是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？ 2、是否评估客户持续的价值？ 3、如何满足和定义客户的期望？ 4、企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？ 5、是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？ 6、是否主动地管理客户体验？ 内部流程—管理费用的分摊 员工满意度直接影响到客户满意度 人力资源的价值 如何设计人力资源管理体系 企业的绩效决定了企业的整体发展方向，企业的绩效分摊到部门，再由部门分摊到员工。 员工的绩效必须和企业的绩效一致 上下沟通，使得员工了解到企业的目标，企业了解员工的需求。 分摊的正确才能保证企业的目标实现。 如何设计人力资源管理体系 如何设计人力资源管理体系 人员 生产和销售产品 提供和销售服务 人力资本是获取竞争优势的一项未充分开发的资源。 - Thomas Stewart《财富》杂志主编 制定企业的组织架构：战略层、管理层、操作层。 组织机构：销售部、市场部、生产部、客户服务部、战略规划部、财务部、人力资源部、行政部等 组织机构图（明确报告线） 各个部门的责权利 确定、分配部门的职能、职责： 各个部门的沟通流程，下达各个部门的任务 确定部门的编制和报告线 计算部门的效益和成本 如何设计人力资源管理体系 人员的角色、职责、职能和产出回报关系。 角色和职责、权利和利益分配 每项工作分配到具体的个人（或小组） 明确不同的个人（或小组）职责 每项工作只能有唯一的负责人（或小组） 角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。 最常用的方式为：在不同层次上编制职责分配矩阵（RAW）。 人员配备管理计划(时间、人员、岗位) 分阶段规划，聘用阶段性员工 交叉利用，降低成本 每年签署员工的雇佣合同 任务书（任务的下达、绩效的评估和工资） 法律合同（聘书）（职位描述、聘用时间、报告线、工资时间、福利待遇、假期、解雇等（公司要求的员工手册）） 如何设计人力资源管理体系 人员招聘： 根据人员配备管理计划、组织当前的现状和招聘的惯例 时间 岗位描述 候选人条件要求 职责、待遇 团队精神 团队是由部门成员组成的、为实现目标而协同工作的组织。 团队能力的建设 团队士气的激励 团队成员的奉献精神 团队成员个人发展　 如何设计人力资源管理体系 绩效考核与激励  绩效考核是通过对员工工作业绩的评价，来反映员工的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。 完成任务情况(KPI) 成本控制 成员满意度 客户满意度 激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对员工的需要予以满足或限制，从而激发员工的行为动机，激发员工充分发挥自己的潜能，为实现企业的目标服务。 职位提升 物质奖励、加薪 书面、口头表扬　　 如何设计人力资源管理体系 加强相互沟通 沟通（相互面对面、网络通讯、电话会议、视频会议、公文、书信） 作战室（集合、张贴进度计划、进展及新信息） 培训 培训包括旨在提高团队技能的所有活动。 内容： 技能培训 管理培训（财务、项目管理、客户关系管理、领导力） 团队培训（拓展训练、知识竞赛） 形式： 正式的（如教室培训、利用计算机培训、网上大学） 非正式的（如其他队伍成员的反馈、互相学习） 网络、安排自学 如何设计人力资源管理体系 现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理—规划和监控 企业绩效管理—客户关系管理 企业绩效管理—内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理 内