人才素质测评与人力资源管理.ppt

人才素质测评与人力资源管理 人才测评的认识误区 人才测评是心理测验 人才测评是测评软件 人才测评是算命 人才测评无用论 人才测评复杂论 人才测评只能选人 中国当前的测评市场现状 听得多，见得少 说的多，干得少 懂得多，精得少 教的多，用的少 通用多，针对小 废话多，干货少 人才测评在中国发展的历史三部曲 80-90年代：心理测验等测评技术引入阶段 90-00年代：多种技术发展与融合阶段 00-05年代：评价中心技术发展阶段 06年以后：测评技术落地阶段 人才测评技术在西方企业的发展 人才测评在西方企业的应用： 二战之后主要在企业中应用，并且测评技术得到空前的发展。 知名企业建立纷纷评价中心与发展中心 企业评价中心的价值得到延伸 人才测评对人力资源管理的价值 为“人才测评”正名 人才素质测评的分类 人才素质测评的主要方法 人才素质测评的原理 人才素质测评的流程 人才素质测评与人力资源管理的关系 为“人才测评”正名 通过多种科学、客观的方法 对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测评与评价。 以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。 人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的技术手段。 是提升人力资源管理水平的有效工具。 人才素质测评的分类 按测评对象划分： 以人为中心的测评，以岗位为中心的测评 按实施者划分： 他人测评与自我测评 按实施范围划分： 个体测评与团体测评 按测评形式划分： 笔试、面试、情境测试、综合测试 按测评参照系划分 常模测评、标准测评 人才素质测评的主要方法 人才素质测评的原理 素质的差异性 素质的稳定性 素质的间接测量性 人职匹配 文化匹配 人人匹配 人才素质测评的流程 明确测评目的 寻找测评指标 选择测评方法 设计测评方案 控制测评过程 测试结果分析 测评结果反馈 人才素质测评与HR管理的关系 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗位轮换计划、内部供给分析 全面提升选拔准确率 客观的诊断培训需求 卓有成效的训练技术 显著地提升员工个体绩效水平 确保同岗不同酬的公平利器 解决劳资争端的合法途径 提高团队配置效率 提升人力资源管理水平 人才测评测什么？指标定位与定义 定位指标： 探讨岗位标准 有关工作分析 如何构建胜任素质模型 定义指标： 两种定义方式 指标定义练习 有关岗位标准的探讨 不同企业中相同职位的职责与权力迥异 不同组织结构中相同职位目标与职责迥异 不同企业中相同职位的任职条件差异巨大 战略不同导致不同企业的每个岗位的目标、职责与任职条件的差异 领导风格差异导致每个企业的相同职位的目标、职责与任职条件的差异 影响岗位标准的因素 战略目标的影响 企业文化的影响 领导风格的影响 关键职责的影响 市场供给的影响 业务现状的影响 特殊情况的影响 确定岗位的及格线——任职资格 确定岗位的及格线——任职资格 基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 技能？ 经验？ 年龄？ 性别？ 确定岗位优异线—胜任素质模型 优秀员工具备的特点 胜任素质与胜任素质模型 行为事件访谈法 通过让被访者谈在过去工作经历中成功和失败的案例，发现被访者的个性化特点。包括个性特征、价值观、动机、社会角色等。 通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素质上的差异分析，确定岗位的胜任素质。 评价中心 Assessment Center 指标假设 选择评价工具 设计评价程序 实施评价过程 评价结果分析 确定胜任素质 战略演绎和专家小组 岗位胜任模型 安利才能要素（核心素质） 负责的行动 Accountable Actions? 创新的精神 Bold Risk Taking? 坦诚的沟通 Candid Communication? 周详的决策 Disciplined Decision Making? 团队的精神 Ensure Alignment? 持续学习的态度 Foster Continuous Learning? 有效的程序管理 Process Management GE公司管理者的胜任模型 Energy 有充沛的精力 Energize 能够激励别人实现共同目标 Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理 Execute 能坚持不断地实施 Passion 有做事的激情 思考两个问题 总经理和班（组）长的沟通能力要求有什么差异？ 总经理和部门经理的战略管理能力要求有什么区别？ 如何定义测试维度？ 维度要有清晰的定义； 维度内涵之间不能有大的交叉内容； 维度要有主有次，（核心维度、次要维度） 合理的分配维度权重； 认识每个维度的最佳选拔方法； 维度应该被所有考官所熟知。 典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种