任职资格项目方案0315.ppt

王天池 2015年3月12日 任职管理项目方案 企业愿景：做令人尊敬的企业 企业精神：敏锐敏捷，认同认真 技术方针：把握先导技术，占有核心技术，转化实用技术 经营方针：稳健专注，守正出奇 目录 人力资源管理现状与挑战 1 基于任职管理构建人力资源管理体系 2 任职管理体系建设 3 项目里程碑安排 4 QA 5 5 人力资源管理现状与挑战 内部提能挖潜 行业优秀人才引进 战略下的组织能力要求 公司当前人才水平 优秀企业 卓越企业 领军企业 战略人才布局与发展 企业市场地位 人才需求供给选择倾向 同行人才的高度决定了公司的高度 高潜质人才的存量决定公司的高度 创新型人才的提前布局决定公司的高度 首先要解决“人长的怎么样”的结构化描述问题，才能从根本上跨越组织能力鸿沟 基于任职资管理的人力资源管理 组织能力 关键绩效目标 核心业务流程 公司战略 组织架构/职位 任职管理 薪酬福利 绩效管理 招聘配置 培训发展 组织绩效指标 能力分解 职位体系 职位说明书 H级薪酬标准 人员H级认证结果 晋级课程体系 （知识、技能） 职位任职资格标准 及评价方法 个人能力提升目标 基于任职资格管理的员工培训与发展 组织能力 核心业务流程 公司战略 组织架构/职位 任职管理 任职资格自评 员工能力地图 任职资格认证 人力规划 IDP 绩效管理 能力差距 基于任职资格管理的员工培训与发展 任职资格标准 知识 技能 SOP WI 培训课件（应会） 培训课件（应知） 应知应会课程，将来开发视频课件，员工可随时根据自己需要自行学习 员工在申请H级认证前，其岗位对应H级所要求所有应知应会的培训课程必须通参加并通过考核。通过任职管理，牵引员工主动根据岗位要求自行组织学习，营造“我要学”的学习型组织氛围。 关键行为 培训与发展 … H3 H4 H5 H6 … 知识 技能 根据H4晋升到H5的知识和技能要求，设计开发相应的培训课程 形成基于双职业通道各个职位系列的培训课程体系 员工可以根据自身晋级需求选择相应的培训课程和安排学习计划 经理人根据员工绩效考核情况，安排员工选修相应的课程 基于任职资格管理的薪酬与福利 任职资格标准 薪酬建议 （未必一定调） 任职资格认证 薪酬福利 H级 个人薪酬现状 绩效表现 上限 下限 中位数 H5 H6 H7 H8 薪资 同一H级的，无论是干部还是职员，其福利标准是一致的，如差旅标准等 福利待遇 任职资格、JD、招聘要求的关系 关键职责 任职要求 关键绩效输出 价值贡献 知识 经验 技能 专业素质 关键职责 任职要求 关键职责 任职资格标准 关键绩效输出 任职资格标准 职位说明书1.0 职位说明书2.0 主要输入 去企业化 去企业化 招聘要求 职级、薪级、能力级（职称）的关系 职位说明书 职级（P） IPE或GGS 付薪理念 薪级标准（S） 薪酬报告 任职资格标准 能力级（T） 认证 Pn Sn Tn 在“有什么样的能力”应“承担什么样的责任（或做出什么样的贡献）”和“有什么的贡献”理应“获得什么样的报酬”的理念以及为了便于内部管理与沟通： Pn Sn Tn = = Hn 任职管理项目概述 目标 明确职位关键职责和建立结构化任职资格标准，解决“人长的什么样？”问题 建立任职管理体系，为解决“人在公司开心、高效工作”奠定基础 主要输出 职位地图（含H级） 职位说明书2.0 任职资格标准 领导力标准 任职资格认证体系 配套输出 H级薪酬标准、福利标准 基于任职资格标准（知识、技能）的课程规划 职位地图 标准化公司职位体系 建立职级（薪级），明确同一职位不同层级价值以及拉通不同职位间价值，为员工晋升、薪酬福利标准提供依据 职位说明书2.0 基本信息 工作关系网路 关键职责 关键绩效指标 任职资格标准 基本信息 工作关系网路 关键职责 关键绩效指标 专业任职 资格标准 领导力标准 专业线 管理线 公司愿景/战略 关键业务流程 组织架构 部门关键职责 Job Mapping 职位关键职责 任职资格标准框架 任职资格标准 知识 技能 关键行为 素质 经验 价值贡献 有此能力任职者必须对部门公司做出的价值贡献 专业要求、工作经历要求、跨岗工作要求、行业要求等 必需的行业知识、专业知识、公司知识（产品、技术等） 必需掌握的工作所需工具、方法、手段等，是知识运用及关键行为执行所需的技能 必须掌握的职位所需关键操作行为 必须具备的行为特质 结构化、标准化描述（分项目、分级描述） 技能、关键行为通过典型行为、工作成果等具体描述，力争行为可量化、可视化 任职资格标准开发 公司组织能力 SOP、WI 职位地图 职位说明书1.0 任职资格项目 抽象与提炼 任职者行为访谈 高效、失效行为梳理与分析 任职项目验证 任职项目分级 定义与描述 任职资格标准验证与修订