做个主动产品经理：不围观,行动 思考.pdf

做个主动的产品经理 ：不围观 ，行动+思考 关于产品经理“沟通”这个主题 ，相信已经有很多前辈 ， 结过不少经验 ，绝对是一个热门话题。对 于我自己 ，做产品经理的这些年 ，在工作的沟通中 ，弯路没少走 ，也曾多次尝试去定义这个岗位“ 沟通”的概念 ，但很长一段时间还是没找到谱 ，尤其是新做产品经理那时。 直到现在 ，开始有朋友问我 ，一个新的产品经理 ，应该用怎样的心态去沟通 ？我阶段性回顾了一下 在腾讯工作的这2年 ，身边同事及领导们的沟通习惯、为人处事方式 ，慢慢有了自己对产品经理“ 沟通”的理解 ：做个主动的产品经理 ：不围观 ，要思考 ，还要立刻行动。 PS. 下文中“产品经理”一词 ，均使用英文短语“PM”代替。另外 ，文章仅代表个人经验和观点 ，愿意接受各位前辈指导。 关于围观 以前在某知名央企待过4年多 ，虽是南方企业 ，相比北方一些企业而言 ，沟通和执行已经好了N多倍 ，但我在做PM过程中 ，多少还是能体会到一些“围观”的感受 （此感受来自个人经历及朋友们的描述 结 ）。再加上这段时间看到一些小伙伴在PM沟通中的一些疑惑 ，所以我就很“自我”的定义了一下 在PM沟通中所谓的“围观”。当然 ，这里不说“围观”这个词的正统概念 ，而是把它引申到PM沟通中的 一些现象。 实地围观 ，我称之“人身围观” 实地围观 ，我称之“人身围观” 实地围观 ，我解释为 ：PM在工作过程中 ，无论是对用研、交互、设计、开发、测试还是运营 ，在 需求的形成、执行过程中的会议或者讨论 ，不积极 ，打酱油 ，手插裤兜里 ，站在旁边观看。也就是 人在现场心不在。所以也称之为人身围观。这一点 ，尤其是在开发环节发起需求或f ix bug的时候 ， 更为明显。 例如有一次 ，我们业务的支付逻辑要调整 ，由开发gg发起讨论 ，我就晃悠的去参加了。开发 抛出问题 ，并提出要使用“调整支付逻辑“的方式解决问题的整个过程 ，我都是在“实地围观” ， 并未思考 ，也并未参与探讨。接下来在跟进这个项目的过程中 ，就感觉非常吃力 ，心里各 种堵 ， 觉得开会的时候 ，别人没有给我说清楚。 还有一次 ，我发现自己负责的业务在手机Q Q浏览器上的购买流程 ，跳转支付报错。所以提给开 发gg修改 ，提完就抛到脑后了 ，也没去仔细思考 ，为什么会出现这个问题 ，也没有用多个手机验证 。接下来就是 ：过了3个工作日 ，问题仍未解决 ，我心理就开始抱怨了 ，开发gg真不给力 ，还没解决 这个问题。于是在自己的不爽中 ，问题就搁置了。 以上我举出的“实地围观“的例子 ，感悟是 ： 一方面可能会让自己花更多时间精力去弥补 ；另一方面 ，发现的问题也得不到迅速的解决 ； 自己单方面的认为 ，自己抛出去的问题 ，对方就应该给自己说明清楚 ，或者迅速处理。 远程围观 ，我称之“电子围观” 在任何一家公司工作 ，都有这个不可避免的问题 ，就是跨部门沟通和跨地域、跨办公室沟通。尤其 是大型企业。因此就出现了我对“围观“的第二个定义 ，我解释为 ：在跨办公区、跨地域沟通时 ，通 过腾讯RT X 、Q Q 、微信、邮箱、短信、电话等渠道 ，将自己遇到的问题或者需要各环节执行的事 务抛出去之后 ，就开始坐等了。所以也叫“电子围观”。 这里我想举的例子 ，是以前所在的公司 ，业务和技术部门不在同一栋楼 ，因此一般的业务需求 ，基 本是策划完成提交给技术部门之后 ，就开始坐等了。可以说是 ，需求提交开发后 ，在发布的当天 ， 业务才知道做出来的是什么东西。 所以这种远程的围观比实地围观更可怕。 缺乏沟通 ，会导致执行需求的一方 ，挖 心思的想着去如 何实现需求 ，而提交需求的一方 ，甚至不能确定届时上线的东西 ，是不是自己想要的。最终大家都 在相互猜疑和催赶中 ，不欢而散了。 （这也是自己以前PM工作中 ，做的最不足的一点 ，此处应该 检讨自己 ） 关于思考 看到上一部分我提到的“两个围观” ，其实前辈们都已经很清楚 ，这些是greenhand常犯的问题。所以 我自己也感悟到 ，在PM策划、需求跟进及沟通过程中 ，是需要动脑子思考的。不止是“人到了”或 者是“东西发过去了”就行 ，需要用心的沟通探讨 ，分析问题现象 ，以便找原因 ，找解决方案。任何 一个相关的项目 ，无论是开发前 （包括从用研到策划的过程 ）、开发中还是开发后 ，都要如此。 接着上面举的3个例子说。 1、第一个例子 ，后来项目虽然按时完成了 ，但是我花了2倍的时间精力和沟通成本 ，频繁的骚扰开 发gg和相关同事 ，才勉强疏理清楚逻辑。后期测试验证过程中 ，也费了不