杉杉服装诊断04.04.15发邮件给杉杉.doc

杉杉集团·宁波杉杉服装有限公司 管理咨询报告之一 经营管理诊断报告 2004年3月 杉杉集团·宁波杉杉服装有限公司 诊断报告 2004年3月17日至3月20日，按咨询计划我们对杉杉服装作了第一轮的内部调研，通过对所有部门负责人和部分典型员工的走访、员工座谈会等形式，获得了较丰富的第一手资料。根据第一轮调研的认识，我们作了如下的调研诊断报告，该报告无论是内容和形式上都是初步的，随着调研的深入，许多问题还有待于深化和充实，尤其是战略、营销、组织、管理体系和流程、薪酬考核、公司的优劣势分析、企业文化要素和表现形式等方面，从而指导我们的下一步工作。为了及时跟公司领导沟通，我们先把这一初步的成果提交，以利于进一步的探讨。 该初步报告包括以下几个部分： 对杉杉服装发展历史的基本认识 现状描述 各个方面的基本分析 四、对杉杉服装的初步建议  一、对杉杉服装发展历史的基本认识 “历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选择”。对杉杉服装的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点，才可能有较为全面的认识和系统的把握。 杉杉服装的前身为宁波甬港服装加工厂，创建于1982年，当时是全国三条引进的生产流水线之一，主要是来样和来料加工。但由于经营不善，一直处于亏损状态。 直到1989年鄞县领导班子改组，郑永刚先生毛遂自荐走马上任，才扭转了亏损局面。这一年是杉杉历史上的一个里程碑，上任伊始的郑永刚果断地停止亏损的来样和来料加工的业务，走自创品牌之路。甬港服装加工厂改为甬港服装总厂，并创立了“杉杉”品牌。1992年至1995年杉杉走上了历史上的第一个鼎盛时期，公司于1992年改制为宁波杉杉股份有限公司,为全国服装行业的第一个股份制企业。1993年企业导入了ＣＩ设计，为服装企业第一家引入规范CIS的企业。1996年在全国服装界第一家通过了ISO环保和质量认证，1997年在全国服装界成为第一家上市公司。 1995年1999年杉杉进入了另一个发展时期。1995年开始，杉杉在全国大面积发展自己的经销分公司和子公司，全国除西藏、台湾外都有自己的分销机构，1998年杉杉服装的事业达到了一个巅峰，销售额一度达到了２７亿元。1996年组建了杉杉集团，1999年集团总部搬迁到了上海，并开始了不相关多元化发展，涉足战略投资、高科技等行业。同时服装主业也实施了多品牌、国际化发展之路。 1999年企业进入了另一个分水岭，随着集团的多元化发展和服装主业经营体制和经营模式的转换，企业进入了一个整合期。这时集团总裁郑永刚先生的精力和集团的其他许多稀缺资源分流到了集团的其他新兴产业，销售模式也从自营模式转向了特许加盟模式，企业的总体经营体制变成了承包体制。经营战略和经营模式的转换必然会带来一些震荡和变革，同时也给了我们许多经验和教训。 从1982年到现在，杉杉的发展可以划分为如下的4个阶段，见下图（图1）： 第一阶段：从1982年1989年，为求生存和摸索阶段。其特征是：依靠机遇、创始者的市场敏感性、创业者的艰苦创业精神取得生存，企业文化处于朦胧状态。 ? 第二阶段：1989年－1992年，为杉杉真正的创业期，是杉杉发展的转折阶段。其特征是创业者利用个人能力和人格魅力推动企业发展，企业家精神在杉杉得以淋漓尽致发挥，郑永刚的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企业实力得到积聚，企业的运行经验得以积累，企业文化处于自发萌芽状态。 第三阶段：1992年－1999年，现代企业运作和规模扩张阶段，是杉杉的第一个鼎盛时期。其特征是：采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风格向团队和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形成。 第四阶段：1999年－2003年，新探索和整合时期。特征：规模快速扩张，创业多元化发展，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，随之带来的是决策层与操作层的脱节，新的经营理念与落后的管理体制并存，管理体系和人员素质跟不上发展的需要，需要整合和能力培育。 图1：杉杉服装发展阶段特征描述 第四阶段：第四阶段：第四阶段：第四阶段： 二、现状分析 １、杉杉经营和管理体系 杉杉服装是整个杉杉起家的根本，现在也仍然是杉杉的基础。 在对杉杉服装进行全方位的管理体系设计之前，有必要对杉杉的整个体系有一个全面的了解。中国杉杉集团从第一个提出并成功实施名牌战略；到第一个提出无形资产经营理念；到第一个导入CIS；到第一个完成规范化的股份制改革等杉杉创造了中国服装界的十多项第一，是中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司，列国务院确定的全国520家重点建设企业排行榜。