生产营运管理运营战略与竞争力.ppt

第二讲运营战略与竞争力（教材：第2章） 龚国华 2004-9-1 《走向桑塔纳》案例 日用电机厂背景介绍 电机公司最小的电机生产厂 生不逢时，没有好的产品，空调电机 1987年在要不要进入桑车配套行列问题发生争论 赞成：技术高，进入障碍高，利厚，市场大 反对：底子薄，技术难，风险大 《走向桑塔纳》案例 一、为什么要进入汽车行业？ 事关经营方向 预计空调电机会有一场恶性竞争 寻求新的经营领域 “进不进”属于经营战略 《走向桑塔纳》案例 毫无优势可言，配套量3万台套/年 直流电机，工装设备几乎为零 但估计市场前景不错， 进入障碍大， 造过汽车电机 值得冒风险 注意经营战略与运营战略的关系 《走向桑塔纳》案例 二、获取技术方式 ?全部引进：投资大、时间短、风险小 自主开发：投资小、时间长、风险大 自主开发条件分析： 资料：一张总图，一台样机 机械结构复杂，但能制造 电磁设计 我国的强项 空气动力 国内有专业研究所 《走向桑塔纳》案例 决定自主开发历时三年 价格仅280元的小产品 《走向桑塔纳》案例 收获： 完全掌握原理与设计、制造技术 培养一支队伍（技术科18人半数具有开发能力） 开拓一片市场 桑车能力达到20万辆后增速减慢，日用厂开始扩展市场： 捷达/高尔夫 奥迪 红旗 五十铃 北京吉普 奥托微型车 金杯面包车 富康 东风卡车 B5 别克 《走向桑塔纳》案例 三、国产化也要适合国情 ?使用环境差异大，电机容易烧毁， 原因：结构问题 大胆改进 《走向桑塔纳》案例 四、生产能力与市场匹配 ?初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业 ?91年：自行设计装配线 投资690万 形成10万台能力 电枢加工半自动化 《走向桑塔纳》案例 93年投资600万形成15万台能力 引进几台关键设备： 高速冲床 多工位拉伸液压机 无芯磨 自动检测设备 达到国内领先水平 《走向桑塔纳》案例 96年投资2900万形成40万台能力 利用三废治理建新厂房 把落后的工序全部改造 建计算中心 测试中心 《走向桑塔纳》案例 97-98年完善配套能力达到60万/单班 桑车产品：自动化流水生产线 其它车型：单工序柔性加工生产线 （98年总产量47万 其中桑车27万） 达到国际先进水平 《走向桑塔纳》案例 本案例涉及到运营管理内容： （造好产品） 战略 生产工艺选择 生产方式（对象专业化、工艺专业化） 生产能力规划 与市场和财务的关系 运营战略 定义：P22 第1行 美国的教训： 60年代前,美国制造业一枝独秀 60年代,管理重心转移到行销 70年代,全神贯注于财务管理 80年代,失去制造业的领导地位 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理 战略三个层次： 四大策略： 价廉：降低生产成本 优质：提高产品质量 准时：快速生产/交货 灵活：产品/作业弹性 传统的观念 今天－世界级的竞争者 世界级的制造厂商 国内老总对世界级企业的理解 大不一定是世界级企业 强而不大也不可能成为世界级企业 发展中国家企业进入500强有两种模式： 韩国模式 在国际市场中求发展：品牌、研发、制造、营销 台湾模式 国际供应链中的一部分 我国模式：两种兼备 先台式后韩式 日用电机厂策略讨论 第一步 第二步 第三步 第四步 日用电机厂策略讨论 案例的启示： 适合自己的才是最合理的 管理没有标准答案 要善于创造/创新 执行力 下节课讨论案例 康佳北上抢滩 讨论工艺：一个制造业例子 一个服务业例子 第三讲厂址选择（教材：P377 设施选择） 龚国华2004-9-3 康佳北上抢滩：厂址选择决策 康佳北上抢滩 1992年康佳由一家华侨农场的胶木厂发展成年产100万台的电视机厂，想庆祝一番，刚从日本留学回来的总经理助理陈伟荣认为100万还不是庆祝的时候，康佳要发展。由于深圳的土地、交通、水电、能源费用高，及其它原因，康佳必须走出深圳，走出广东。 康佳向何处去？ 分工格局 93年牡丹江 100万 东北、华北 独联体、东欧 96年西安 100