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《流程管理》培训大纲 主讲人：西安交通大学 冯涛( 第一讲 流程的重要性 一、导入案例：我在莺歌海油田的经历 二、流程 1、流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 2、流程的六要素： 2.1 输入资源 2.2 活动 2.3顾客 2.4输出结果 2.5 活动的相互作用（即结构） 2.6价值 3、流程的特征 3.1 目标性 3.2 内在性 3.3 整体性 3.4 动态性 3.5 层次性 3.6 结构性 4、流程的层次 三、流程的分类 1、企业经营管理三层次的流程： 1.1 战略计划流程 1.2 管理控制流程 1.3 操作控制流程 2、价值链模型的流程： 2.1 基本流程 2.2 辅助流程 3、高层流程 3.1战略流程－是组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发 3.2 经营流程－组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表 3.3 保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理 四、流程的范围 1、穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量 2、宽－窄 3、流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。 4、流程的分类： 4.1部门内流程 4.2 部门间流程（同一事业部）、 4.3 企业内流程（跨事业部）、企业间流程 五、流程的规模： 1、取决于它的业务内容。 2、取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模。 3、多品种公司的流程规模大。 六、案例分析：在价值链基础上分析流程的范围和规模 七、流程管理 1、定义：是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。 2、流程管理的四个关键词 2.1 规范化 2.2 流程 2.3 持续性 2.4 系统化 3、流程管理关注流程的增值 八、流程管理不是管理的全部——流程切入、关注全程 1、“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树 2、从流程的视角来理解管理 2.1 企业的使命是为顾客创造价值 2.2 给顾客创造价值的是企业的流程 2.3 企业的成功来自于优异的流程运营 2.4 流程运营需要有优异的流程管理 九、流程管理的三个层次 1、规范流程 2、优化流程 3、再造流程 十、BEP方法论模型 十一、流程管理的S-A框图 十二、流程分析实例：共用物品采购 第二讲 流程设计的基础：工作分解 一、导入案例： 1、麦当劳的店铺检查表 2、田维修接待标准中的检查核对要点 3、结论：崔西定律 二、部门的目标来自于公司目标的分解 三、目标的分解的原则 四、目标的层次体系和组织的层次体系 五、目标分解的方法：目标树形图 六、目标分解的注意事项 七、部门目标制定和分解的案例分析 八、目标制定和分解的SMART原则 九、课堂练习：判断哪些是目标？ 十、目标设定窍门 十一、部门目标设定的5W2H方法 十一、部门目标设立过程中应注意的5个问题 十二、部门目标检验表 十三、多目标并存时的目标制定 十四、多目标并存时的目标分解与检验 1、SMART检验； 2、协调性检验； 3、资源齐备性检验； 4、全面性检验； 5、重要性及紧迫性检验； 6、两类检验 第三讲 流程设计 一、无活动依赖关系时的流程设计 案例分析：学校迎新项目计划 1、目标分解结构网络图 2、责任矩阵的建立与分析 3、时资源负荷图的建立与分析 4、最优流程的设计 4.1 线性规划法 4.2 网络计划技术法 4.3 对比流程分析与流程改造 二、有活动依赖关系时的流程设计 案例分析：如何修建城堡？ 1、WBS与活动的依赖关系 2、七格图的绘制 3、关键路径分析 4、时间-资源优化方法 三、多目标并存时的流程设计 第四讲 怎样绘制流程？ 一、业务描述工具 二、网络图的绘制 1、网络图的构成要素 1.1活动（作业、工作） 1.2结点（事项） 1.3虚活动 1.4线路 1.5关键线路CP 2、网络图绘制规则 2.1 有向图——时序、方向 2.2 结点编号； 2.3 两个结点间只能有一个活动； 2.4 单一始、众结点 2.5虚活动控制 3、网络图的绘制 3.1活动逻辑关系表 3.2绘制网络图举例 4、网络时间参数计算 4.1活动的时间参数 4.2网络时间参数计算 5、网络优化 5.1缩短工程进度 5.2最低成本进程——时间与费用的转化 5.3资源平衡 第五讲 流程再造 一、正确理解业务流程重组与优化 二、业务流程优化与再造的分析方法与工具