管理学培训讲义.ppt

* * * * * * ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 * * * * * * * * * 两个实验：金钱激励、动作标准化（铁锹的大小），生产效率提升了300%甚至更高 * 六西格玛导致摩托罗拉的成功，后来被3M抛弃。 * 质量管理权威戴明主张，管理应该取消数量化的目标，他认为像MBO这样的程序不符合TQM的持续改进宗旨。按照戴明的观点，MBO类型的目标是一种制约，而不是目标，它对生产率起着限制作用。你认为具体的、数量化的目标会削弱对持续改进的追求吗? * * 职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性，职能型结构的明显缺点：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其他职能的人干些什么。因为只有高层管理能看到全局，所以它得担当起协调的角色。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。 * 分部型结构有什么优点呢?它强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的负责。分部型结构也使部部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。 与职能型结构不同，事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。在分部经理们在运营其自治单位的过程中也就获得了范围广泛的经验。而个人责任感和独立性给他们提供了品尝经营一个完整企业的酸甜苦辣的充分机会。所以，一个具有15个事业部的大型组织，也就是15位分部经理在发展着高层经理所必需的多方面才能和全局视野。 分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置。例如，每一个分部都可能有一个市场营销部门。而在不采用自治分部的场合，组织的所有市场营销活动都集中地进行，其成本远比分部化以后的总花费低得多。因此，分部型结构的职能重复配置就导致了组织总成本的上升和效率的下降。 * 矩阵的主要缺点在于，它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥原则，你也就在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。 * 职务轮换和预备实习适用于技术技能的学习。而人际关系技能和解决问题技能则在工作场所外培训可以取得更好的效果。 大多数的培训是以在职方式进行的，这可以归因于该类方法的简单易行及成本通常较低。 * 一直以来，人们对于绩效的作用莫衷一是，认为绩效考核是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端，至于究竟是哪一端，谁也说不清楚。目标管理（MBO）、关键绩效指标考核（KPI）等工具结合使用 * * * * 职务设计：有机的附加结构设计 1、任务小组结构：一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容. 优点：使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力。 适用条件：组织中那些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。 2、委员会结构：将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构。 优点：使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了灵活的应变能力。 适用条件：需要跨职能界限的专门技能的组织。 * 职务设计选择 ①职务专业化：将职务化分为细小的任务. ②职务扩大化（横向扩大）：通过增大职务范围而使之得到横向扩展。 ③职务丰富化（纵向扩大）：通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展。 ④职务转换：周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换。 优点：拓宽工作领域，给予更多工作体验，能为高度层职务作准备。 缺点： ①增加培训成本，导致生产率下降。 ②造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上。 ③使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响。 ④非自愿对员工进行职