组织中人的行为、激励及其领导.ppt

7 组织中人的行为、激励及其领导 7.1 组织行为学基础 7.2 激励理论及方法 7.3 领导理论 7.4 (补充) 沟通与人际交往技能 （二）对群体行为的研究 群体中所有个体的行为不等于单个个体行为的简单相加。主要来自于社会学家和社会心理学家的贡献。 1、群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为实现某一特定目标而组成的集合体—— 正式群体：由组织创立的工作群体 非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往的需要而自发形成的 人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊、兴趣爱好、归属权力及实现目标。 2、群体行为 为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取决于这样几个因素—— 群体的外部环境 群体的绩效受其所在组织的影响，如：组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。 群体成员 一个群体的绩效取决于各个成员给群体带来的资源。通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分地预测群体的绩效. 群体内聚力 一般情况下，高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体，实际上内聚力与效率之间的关系比较复杂。 研究表明—— 有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性； 大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领导魅力； 有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）； 政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。 如：富兰克林. 罗斯福、马丁. 路德. 金、斯蒂文.乔布斯 当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执） 3、有效沟通的障碍 沟通过程会受到各种因素的干扰，导致信息失真，防碍有效沟通的主要因素有—— （1）信息过滤（Filtering） 发送者故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利。如：隐瞒、虚报。 组织层次越多，过滤信息的机会也越多。组织制度也会鼓励或抑制这种过滤行为，越注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行为。 （2）选择性知觉 在沟通的过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息。 （1）主动倾听与被动倾听 被动倾听：如同录音机一样接收信息，只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣，从而吸引你的注意力时，才可能接受说话者传递的绝大部分信息。 积极倾听：需求听者的投入，精力集中，彻底理解说话者所说的内容。 （2）如何做到积极倾听？ 四项基本要求—— 专注 移情 接受 对完整性负责的意愿 八项积极倾听的艺术—— 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换 2、反馈技能 （1）积极反馈与消极反馈 积极反馈与消极反馈同样的重要，但对待积极反馈与消极反馈的方式不同，管理者和接受批评者都是如此。 对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，积极反馈总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。（人们希望听到好消息，讨厌坏消息） 消极反馈不易于被接受，但并非要避免提供消极反馈，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消极反馈。 为硬数据（如数字，具体实例等等）所支持的消极反馈，很有可能被接受。 如何开发有效的反馈技能？ 六项建议—— （1）强调具体行为 针对具体行为，使接受者明白你因何批评或赞扬。 （2）使反馈不对人 反馈尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。应使反馈针对于工作。 （3）使反馈指向目标 确保反馈指向接受者的目标，去提醒或帮助他，而不是将反馈以自己的目标为出发点。 （把心里想说的话都说了） （4）把握反馈的良机 接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。但应该是在获得了充分的信息时，再进行反馈。 （5）确保理解 应确保接受者理解反馈的信息 （6）使消极反馈者指向接受者可以控制的行为 使消极反馈者指向接受者可以改进的行为，而且最好指明接受者应如何做才能改进局面。 3、授权技能 管理者是通过别人来进行工作，因此应懂得如何授权。 （1）什么是授权？ 将权力分派给其他人，以完成特定的活动。授权允许下属独立作出决策，而不同于让下属参与决策。 （2）