第7章决策者.ppt

在第三种方法中，管理者承认“后悔”放弃利润-就是后悔放弃采取别的战略可以赚到的钱。管理者通过将每一个类别的给定的最大可能报酬减去所有可能的报酬来计算后悔值-在这个例子中，对每一个竞争性的行动。对我们的维萨卡管理者来说，美国运通在每一个战略中给定的最高的收益，如定量模块-1所示，分别为2400万美元，2100万美元，或者2800万美元（每一列中最大的数字）。 从这些数据中减去展示图定量模块-1中的报酬得到展示图定量模块-2的结果。意思是，从CA1列开始，从2400万美元中减去S1，S2，S3，S4的每个值得到后悔矩阵中CA1列的值。举个例子，CA1(2400万美元)-S1（1300万美元）=后悔矩阵中的1100万美元。同样，CA1（2400万美元）-S2（900万美元）=S2（1500万美元），以此类推。 最大后悔值是S1=1700万美元；S2=1500万美元；S3=1300万美元；和S4=700万美元。使对方得点减到最低以使自己得最高分的战略将最大后悔值最小化，因此我们的维萨卡管理者将选择S4.通过这样选择，他将从来不会后悔放弃超过700百万美元的利润。这个结果将，例如，同如果他选择S2而美国运通选择CA1会产生1500万美元的后悔值形成对比。 * 当管理者制定决策时，他们不仅使用他们自己的独特风格，而且使用判断的捷径“大拇指法则”或者被称作启发来简化他们的决策制定。 启发法帮助弄清楚复杂的、不确定的和模棱两可的信息。但是，这一法则并一定可信，而且可能导致管理者在处理和评估信息中发生错误。 在展示图4-5中，我们看到12种决策的常见错误和偏差： 1.过分自信发生于决策制定者认为他们知道的比他们实际知道的多时或对他们自己及他们的表现持有不实际的乐观态度时。 2.即时满足描述决策制定者往往想要获得直接的回报却想避免直接的成本。对这些人来说，能够得到立即回报的决策选择比将来才能得到回报的决策选择更具吸引力。 3.锚定效应描述决策制定者注意最初的信息-如第一印象，然后，一旦设定，不能根据后续信息做出正确的调整。 4.选择性感知发生于决策制定者依据他们有偏差的感知选择性组织和解释事情时，这种有偏差的感知会影响他们关注的信息，确定的问题开发及制定的备选方案。 5.确认偏差描述决策制定者寻找能够重新确认他们过去选择的信息而忽视那些与过去判断相矛盾的信息。这些人趋向于接受表面上可以确认他们意见的信息而对那些挑战他们观点的信息持怀疑态度。 6.设计偏差发生于决策制定者选择和强调某一情形的某些方面而排除其他。通过将注意力放到 一个事件的特定部分并强调他们，决策制定者忽略或遗漏其他部分，曲解他们所看到的，建立不正确的参考点。 7.实用性偏差发生于决策制定者关注他们记忆中最近的和最生动的事件。结果是，他们客观地回忆事情的能力导致扭曲的判断和概率估计。 8.表征偏差描述决策制定者基于一个事件与其他事件或系列事件的相似程度来评估该事件发生的可能性，然后进行类比，观察不一定存在的相同情况。 9.随机误差发生于决策制定者试图用随机事件创造意义。 10.沉没成本错误发生于决策制定者忘记现在的选择不能改正过去。他们错误的注视过去支出的时间、金钱或者努力而不是关注他们的选择对未来的影响。 11.决策制定者在接受成功的荣誉而把失败归于外界因素时存在自助偏差。 12.最后，后见之明偏差是决策制定者在结果已知的情况下错误的相信他们能够准确地预测结果的趋势。 意识到这些偏差能够帮助管理者避免不利的影响，鼓励他们去向同事询问自己决策制定风格中的缺点然后自我修正。 * 当今的商界以制定决策为中心，决策通常是冒险的，在拥有不完整的、不准确的信息，相当大的时间压力下制定的。 研究表明决策实践在国家之间存在不同，反映一国的国家文化环境的决策变量的两个例子是： 决策的方法，由群体或小组成员，多人一起参加的，或由一个管理者独裁的，和 决策者愿意冒风险的程度。 举个例子，在日本，决策趋向于群体导向，价值观一致和合作。日本人形成共识的群体决策被称作“禀议制”，反映出管理决策有一个长期的视角而不是关注短期的利润，而美国的管理决策通常关注短期利润。 因此，与多元文化背景的员工接触的管理者在要求员工制定决策时需要确定普遍的能被接受的行为。那些接纳决策理念多样化的管理者能够获得多样化劳动力能够提供的视角和优势。 决策者同样需要创造力：能够产生新奇的和有用的想法的能力。这些想法不同于已经存在的想法但对现存的问题和机会同样合适。 * 都 是 平 行 的 竖 直 线 ， 不 信 ？ ？ 是 螺 旋 ？ 错 ！ 是 同 心 圆 ！ 错觉 对客观事物不正确的知觉 你能看出图中的横线是平行的吗？ 楼上还是楼下？？？ 甩甩头， 画面动了！！！ 赫尔曼网格 你能确定到底哪个交叉点在亮吗？