第8章激励.ppt

* * * * * * * 黄仁勋，美籍华人，1993 年创办NVIDIA ― 今天全球最大显卡芯片厂商之一。2001年黄仁勋在《财富》“40岁以下最富40 人”排名第12 位，位列在篮球明星乔丹之前。黄仁勋为人不张扬，国内很少有人知道这位杰出华人的成功之路。其实他的成绩已经足够与王安、王嘉廉和杨致远等华人IT精英并驾齐驱。 * * * * * * * * * * * * 一、理论内容 按照斯金纳（1953）的观点，当人们因采取某种理想行为受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。 当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最有效； 当某种行为没有受到奖励或是有受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。 二、正强化、负强化之分 正强化：奖励那些符合组织目标的行为，如奖金等物质奖励、晋升、表扬等精神奖励； 负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，如减少奖酬、罚款、批评、降级等； * 三、理论启示 管理者可能通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。 但是管理者的重点应该在于积极强化而不是惩罚。 因为惩罚措施对于消除不良行为的效果通常是暂时性的，并且可能会在之后产生不愉快的消极影响，如失控的冲突、缺勤或辞职等。 四、不足之处 强化理论的致命弱点在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。 换言之，这是一种治标不治本的激励方法。 * 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。 他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。 但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。 于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。 蛇愉快地游走了，青蛙也显得很快乐，渔夫满意地笑了。 可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前…… * 间断的正强化与连续的、固定的正强化相比，间断的正强化更有利于组织目标的实现； 间断的正强化时间和数量都不是固定的 而实施负强化应以连续为主，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理。 * * 实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系 常用的主要激励方式： 工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情 成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心 培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情 * 1.薪酬管理 获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的 薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一 除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面： 绩效工资 分红 总奖金 知识工资(也称技能工资) * 2.员工持股计划 3.灵活的工作日程 4.目标管理 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他发现一位员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。 于是，盛田昭夫就主动坐在这位员工对面，与他攀谈，盛田昭夫问他是不是对自己的待遇不满？他摇摇头。 几杯酒下肚，这个员工终于开口了： “我毕业于东京大学，对索尼公司崇拜的发狂。 可进了索尼，才发现完全不是那么会事，我的科长是个无能之辈，可悲的是，我所有的行动和建议都得科长批准。 我自己的一些小发明和改进，科长不仅不支持，不理解，还挖苦我是癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？” * 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少。 为了激励员工，公司不仅应该为他们提供好的生活条件，还应该为他们提供富有挑战性的工作机会，于是产生了改革人事管理制度的想法。 * 之后索尼公司开始每周出版内部杂志，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以只有而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。 另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作特别是对那些精力旺盛、干劲十足的年轻人，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。 在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门也可以由此发现某些部门领导存在的问题。 * 三、成就需要论 1.又称“三种需要理论”（Acquired Needs Theory） 是由美国哈佛大学教授戴维?麦克利兰（David McClelland，1917年－1998年）。 通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。 * 三、成就需要论 2.理论内容：在人的一生中，有些需要是靠生活经验能够学习（即后天）获得的。 (1)成就需要（Need fo