工作中的沟通技能培训.ppt

A 组 B 组 C 组 扫描仪 葡萄牙 孔雀 一见钟情 齐达内 冰心 肉粽 微波炉 水床 世界杯 CEO 沙尘暴 电影院 酷哥 天花板 D 组 电子邮件 袋鼠 汽车 鹤立鸡群 笔筒 烟灰缸 周星驰 桂林 新华日报 减肥 米老鼠 方便面 地震 迪克牛仔 护发素 沟通无效实例 沟通无效实例 常见沟通障碍 沟通中断 时间限制 对主题缺乏了解 过去的经验 职位的差距 选择性的认知偏见与假设 会 谈 技 巧 解 决 问 题 的 会 谈 惩 戒 的 会 谈 申 诉 的 会 谈 离 职 的 会 谈 电话沟通技巧 事先准备电话交谈的内容 保持礼貌的态度可以减少很多障碍 以中等速度说话，控制交谈的节奏 重复重要的信息，做好记录 回顾交谈内容的要点 求职会谈：应征者的目的是想让接见者相信，他是最适合某一职位的后选人；而接见者的目的则在于评估每一位应征者的个人目标与公司目标的差距，并找出适合这个职位的最佳人选。所以，接见者需要搞清楚的信息是：*应征者是否有能力担任这个职位*应征者受教育的程度及受过的职业培训*应征者的职业道德*应征者是否有自信心*应征者的性格*应征者在公司内的发展潜能。在会见中，接见者要围绕工作能力和条件发问，注意不要提出不适当的问题。比如，年龄问题、种族宗教问题、身高体重问题等。 解决问题会谈：在目的是解决问题的会谈中，接见者的主要责任在于陈述事实和选择解决问题的方式方法，所以接见者的态度就极为重要。一般要求能够做到：*以明显的方式表明对会谈者的极大关注*不要显露权威*不要争论，不要提忠告*聆听会谈者的讲话*适当的插话或提问*关注机密性问题，建立和谐的交谈气氛。 惩戒性会谈：惩戒性会谈是比较严肃的会谈，需有预先的足够准备，包括：*我掌握全部的事实吗？*我掌握了直接的证据吗？*其他人是如何被牵连的？*是否确信对所发生的事情了如指掌？*我和员工私下交谈过了吗？*我是否为他提供了适当的陈述机会，让他说明看法？*员工过去的记录怎样？服务年限、业绩和行为如何？*员工对规章制度的了解程度怎样？*是否有人告戒过他，他的行为可能会引起什么后果？*在这一事件中，是否还有其他特殊情况或人员需要加以考虑？关键点：惩戒会谈之前一定要对所发生的事实有清楚的了解。这不但要听别人的报告，更要听当事人陈述的，还要查阅档案资料，把准备工作做足。另外，还要记住的一点是，此次惩戒要能防止下次再犯同样的错误，否则，惩戒是毫无用处的。 申诉会谈：人们在工作中可能会被许多事情所激怒，从使人不愉快的工作环境到人与人之间摩擦，都有可能使人提出申诉。关键点：不论申诉是真实的还是虚构的，是已证实的还是未证实的，通常都无关紧要。而重要的是愤愤不平的态度。因此，管理人员对申诉的答复必须要有耐心并公正合理。在倾听申诉的过程中，管理人员要做到：*表现出你准备倾听他的诉说，不要让申诉人感到拘束*认真倾听，要有耐心，申诉人往往根据对方的反应来决定是否继续倾诉自己的“冤情”*提出探索式的问题，直到你能确定申诉的真实原因为止*重复你所确认的申诉原因，以证明是否准确*对下一步应如何去做与申诉人达成共识*不要承诺你不能做到的事情*会谈结束后，写下你所期望看到的结果，这有助于检查自己的工作业绩。 离职的会谈：这种会谈应以解决问题的方式进行。离职人员可能会对管理人员和组织显露出怨愤情绪，因此，要对这类事件的发生有所准备，并尽力探得员工真实的离职原因，所以在会谈中，应掌握以下技巧：*要使他情绪放松*不要保有成见*不可以争论，也不提忠告*对他的观点做出反应------澄清、总结，不要曲解和补充*与他的语速保持一致*不但要控制自己的情绪，而且也要控制他的情绪。企业方面可以从离职会谈中获得很多。因为这种会谈不但可以树立公司对外的形象，同时也可以增强内部员工的凝聚力。 * * 工作中的沟通技能培训1 帕特企业管理顾问(南京）公司 沟通小游戏 --- “我说你猜” B 组 C 组 D 组 帕特顾问 A 组 狗熊 矿泉水 鼠标 王志文 中国男足 茶杯 龙卷风 生气 传真机 单东升 剪刀 消防栓 屈原 企鹅 眉目传情 帕特顾问 帕特顾问 订书机 周迅 咖啡 数码相机 贝克汉姆 防紫外线伞 马到成功 蜥