第九讲组织结构设计.ppt

第九讲　组织结构设计 回顾 组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 组织管理的任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 组织管理主要内容 组织结构的设计和变革； 人员的合理配置和使用； 权力的分配和关系的协调。 本讲内容 一、组织设计 组织机构图 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 组织机构图示例 部门职能说明书基本要素 岗位职责说明书的元素说明 组织结构与组织关系 组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织 组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。 权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。 权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。 组织设计理论 组织结构设计的影响因素 组织结构设计的影响因素 发展战略：战略决定结构 发展阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段 外部环境因素：机械式结构、有机式结构 业务特点：技术的复杂程度、对人的依赖程度 组织结构设计的影响因素 技术的复杂程度：任务的多样性、任务的可分析性 对人的依赖程度：小批量生产技术、大规模生产技术 、流程技术 组织规模：规范化 、分权化 、专业化 人力资源状况：部门的设置、岗位的设置 、权力的分配 、责任的明确 二、组织结构设计 组织结构设计的步骤 岗位设计：工作专门化 部门化：职能部门化、产品部门化 、 地区部门化顾客部门化、顾客部门化 、综合部门化 管理幅度：形成层级 组织结构设计的步骤 影响管理幅度的因素： 管理者能力 下属的成熟程度 工作标准化程度 工作条件 工作环境 有多少个组织，就有多少种组织结构形式 由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。 有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。 常见的组织结构形式有： 直线－职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 项目组 委员会 直线—职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 设计原则：目标原则 组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。 组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。 设计原则：分工协作原则 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。 分工时，应注意分工的粗细要适当。 同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。 设计原则：人事匹配和有利于人才成长原则 人是组织中的灵魂 要充分考虑人员的可获得性和人事匹配性 按人定岗：根据个人的能力设置相应岗位 按岗定人：根据岗位要求选择最符合工作要求的人员 设计原则：权责对等和信息畅通原则 职责；组织对某部门或岗位的要求； 职权：组织成员为了履行岗位职责所拥有的开展活动或指挥他人的权力； 保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通； 要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明； 要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。 逐步发展和经济高效原则 机构要精简，减少不必要的管理层次， 但又要为组织将来的发展做好人员储备， 并有利于各种资源的有效利用。 岗位设计 岗位特征模型 技能多样性 任务的特性 体验到工作的意义 任务重要性 工作自主性 体验到对工作成果 的责任 信息的反馈 了解到工作的实际 结果