从管理自我到管理他人报告.ppt

引言 案例 转变 从管理自我到管理他人 初任管理者想获得成功需要重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。 从个人贡献者到管理者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。 引言 当人们被提升到一个领导岗位的时候，他们常常认为自己有成功的把握，作为业绩出色的员工，努力得到了回报，有理由为之庆祝，他们信息满满的认为自己已经为新岗位做好了准备。 实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变。对个人来讲这也许会意味着一种冒险——一段原本有前途的职业生涯有可能中途夭折。 引言 相信大多数的人都会经历这样的一个转变过程，从一个业绩优秀的一线员工走上管理者的岗位，这是我们所向往的，也是我们需要花心思去走好的关键一步。 由此便引出我们今天的主题 ——从管理自我到管理他人 案例-1 小贾刚刚被提升为一家大型制药公司的地区销售经理时，他把这看成是一种机会，可以挣更多的钱，在公司能有更大的影响力。当公司向他提供这个职位时，尽管小贾很喜欢先前的销售工作，但他还是毫不犹豫的接受了。先前的工作有很大的自主性——大部分时间再各地出差，与各种各样的病人、医院管理人打交道，不用待在公司总部办公室。 作为一名领导八位销售员的销售经理，小贾不得不花很多时间观察销售人员的工作，招聘和培训新人，与其他销售经理开会交流，写大量的书面报告。他不仅对不再拥有自主性感到难受，同时大量的书面工作也令他很不适应，销售签单带来的心理满足感也荡然无存。小贾在销售经理岗位苦苦挣扎，他的下属也在挣扎，因为他们渴望得到指导的时候，小贾并没有给予他们有力的支持。尽管小贾指导某些销售员处理客户关系不当，但他很难把问题向他们解释清楚。最后，小贾辞去了销售经理的职务，到另一家公司担任销售代表，在那里他获得了更大的工作自主性和更高的薪酬。 案例-2 现实中，我们会遇到很多的小贾，亦或是我们现在正在经历他们所经历的初任经理的这种适应过程，我们会去思考，到底初任经理最迫切需要面对和解决的问题是什么？ 初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型 初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型 初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型 通过前面的表格分析： 1、转型即有工作内容的变化，也有工作性质的变化。 2、一线管理者：必须停止考虑自己，把精力放到关注他人的团队上。 个人贡献者向管理者转型，包括以下三个方面： 1、界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划组织结构、人员选拔和工作授权。 2、通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。 3、建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。 界定和布置工作 沟通+授权+有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励及教练辅导下属+知人善任 提高下属的胜任能力 经理即需要定期与员工沟通，也需要密切关注工作流程的执行情况。要询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成。 建立人际关系 这项变化主要是基于价值观的转变。管理工作的特点是高度的相互依赖性。 经理必须学会重视、建立三类人的合作关系 上司：首先换位思考，与上司合作良好，也将获得他身后的资源、信息等支持； 直接下属：建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。 供应商、客户和其他相关人员：与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。 初任经理要实现顺利的转型，需要有效的方法 方法一，准备：要清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，参加转型必要的培训。 方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么； 方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。 干预是解决领导力发展障碍的必要措施。 上司需要采取行动加速初任经理的转型，而不是任凭他们沿袭作为个人贡献者时的态度和行为，方法如下： 1、教练辅导与反馈 2、向同事学习，增强合作 3、会议、读书和旅行 4、工作调整 从个人贡献者到一线管理者，转型：关注团队而非个人。  page* page* page* page* 从管理自我到管理他人 何祝军 一线经理首先需要认识到本层级工作的特点，这将有助于他们提升能力，释放团队员工的最大潜能。 获取资源 　 为部门发展建立上下左右的良好关系 　 沟通与营造工作氛围 　 奖励和激励 　 绩效评估 　 教练辅导和反馈 　 绩效监督 　 授权 合理运用公式的工具、流程和规则 人员选拔 为了个人利益和个人成果建立人际关系 工作设计 团队协作能力 制定计划——项目、预算、人员计划 技术或者业务能力 领导技能 工作