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【例题1·多选题】下列各项中，属于评估战略可行性方法的有（ ）。 A.分析战略需要哪些资金及其来源 B.通过分析战略总收入和总成本相等的点来预测净利润 C.列出战略的资源需求并进行分析 D.对所有股东的看法进行评估 【答案】ABC 练一练 【例题2·多选题】下列分析方法中，可以用以分析公司战略可行性的有(? ? )。 A．资源配置分析? ? B．盈亏平衡分 C．价值链分析? ? D．资金流量分析 【答案】ABD 练一练 风险评估及管理 1.风险与不确定性 不确定性 当指定结果的概率不可预测时就会出现不确定性。 风险 风险是“投资回报的不确定性，可表示为标准偏差或贝塔系数”。风险评估适用于不清楚会出现什么结果，但是可以估计其发生概率的情况。 风险的类型 自然风险 地震、火灾等。 经济风险 战略关于经济环境的假设可能与事实不符。 财务风险 增加企业负债；经营现金流不稳定；投资过高但报酬不确定。 经营风险 如新竞争对手、议价能力变化等。 货币风险 汇率变化。 政治风险 政府对企业的国有化、制裁、内战和政策方面的不稳定。 关系风险 由于各种原因造成的合作关系的潜在风险。 2.风险评估及管理 风险评估 运用运筹学或概率论等手段量化风险水平。 风险管理战略 风险规避、风险降低、风险转移、风险保留。 风险评估及管理 1.战略规划与正式评估：设置量化目标，并根据标准对备选战略进行评估。 2.做出决策：作决策时须注意避免评估与决策脱节。 3.学习和经验：管理层在决策时会运用其经验，而随着企业进行新的活动，组织又会积累新的经验。 4.主要的利益相关者：企业的目标应是创造一个战略空间，确保从企业的整体利益出发制定决策。 企业的战略开发 也就是说，思科并不只是通过并购买技术，而且要买人才。他指出：如果在收购后思科失去了那些开发出这些产品的技术专家和产品经理，那就等于说它只买到了第一代技术，而失去了第二和第三代技术。 “以人为本”，这也正是思科在并购方面区别于其它许多公司的地方。它认为：寻找和留住合适的人才比寻找热门的新技术困难得多。因此，在选择并购对象时，思科不仅要看它们的财务状况和商业模式，还要看它们的公司文化和企业理想。 为此，思科企业发展事业部会与收购目标公司各层级的人(从低层工程师到高级经理)进行谈话，考察公司中谁说话算数、员工们讨论问题是否坦诚、团体成员之间如何处理关系等。 思科：善良的并购大鳄 思科要找的公司文化是那种善于授权的文化。思科不进行敌意收购，但也不想收购那些人心涣散的公司。 正是因为思科对人的重视，对于大多随收购而进入思科的员工来说，收购并不全然是坏事。实际上思科负责交换机、运营和安全的副总裁均是通过收购而进入思科的。胡珀本人也如此。他说：“在思科，收购不是职业生涯的结束，而是开始。我们要收购的那些人也要这样想：这是那家公司下一个时代的开端。” 思科：善良的并购大鳄 只吞小的，不吃大的 在大举并购过程中，思科仍坚守其原则：只收购那些处于产品生命周期初期阶段的小公司。它从不被那些惊天动地的大笔并购所诱惑。美国加州大学企业战略专家马丁?肯尼表示：思科极少有疯狂和混乱的收购，他们所做的每件事都是战略性的。 尽管思科一些收购金额达到70亿美元，但它从不考虑进行美国在线与时代华纳或者惠普与康柏那样的超级并购。在并购方面，思科CEO钱伯斯很谨慎。他认为：跨地域、跨文化并购的成功概率只有10%左右，所以他努力避免进行大手笔的收购。 思科：善良的并购大鳄 思科的理想收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右、业务主要在一个高速增长的技术产品领域、拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员。不仅如此，这些公司还要与思科的主营业务和公司观念相协调。在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。 在某些情况下，思科也会一反常态，收购不易与思科整合到一起的公司。不过，它会巧妙地保持被收购公司的独立性，以发挥其原有优势。 一些分析师指出：钱伯斯在收购方面的精明甚至超过了IBM、惠普等公司。 由于思科在收购方面的良好声誉，许多小技术公司的工程师和创业者都乐于被思科收购。它像一只善良的并购大鳄，让被吞进它腹中的小鱼心甘情愿。 思科：善良的并购大鳄 （三）联合发展和战略联盟 战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。 战略发展方法 1.合营企业 优点 （1）允许企业覆盖大量的国家和地区； （2）减少政府干预的风险； （3）可对经营进行更紧密的控制； （4）合营企业中有本地企业可提供当地知识； （5）它也可以作为一项学习活动； （6）为成本高的技术研究项目提