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绩效考核系统设计 绩效考核体系设计原则 绩效考核执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 考核流程设计 考核主体选择 考核方法选择 考核指标的设计 绩效考核主要方面 绩效考核体系设计原则 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 绩效考核执行原则 公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则:将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 绩效分类与考核对象 绩效分类： 部门绩效 个人绩效 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司总经理（或单独考核） 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员 绩效考核的要点 绩效考核的频率 不同级别的员工考核因素的比重（参考） 考核权限 考核关系 考核评价 考核结果使用 部门考核实施——流程 部门考核实施——流程 部门考核实施——流程 部门考核实施——流程 部门考核实施——流程 部门考核实施——流程 部门考核实施——流程 部门考核实施——部门绩效分数核算 个人考核实施——流程 个人考核实施——流程 个人考核实施——流程 个人考核实施——流程 个人考核实施——流程 个人考核实施——流程 个人考核实施——流程 个人考核实施——结果控制 个人考核实施——结果控制 个人考核实施——个人绩效分数核算 个人考核实施——考核结果应用 个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关 各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即： 季度实发绩效工资=季度应发绩效工资×季考指标权重 非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 常见的绩效考评方法 排序法 平行比较法 硬性分布法 尺度评价法 行为定位等级评价法 行为观察量表 关键事件法 绩效考核方法的分类 绝对评价是按照统一的标准尺度衡量相同任职的员工的绩效。 相对评价是根据评价对象群体内部的相互比较做出评价。 利用客观尺度进行绝对评价时绩效评价发展的趋势。当绝对标准难以确定或者不尽合理时，可以采用相对评价方法。 相对评价方法：比较法，人与人之间进行比较 绝对评价方法： ——量表法（人与客观标准相比较） ——目标管理法（人与目标相比较） 描述法（用文字概括绩效，做出综合评价） 几种绩效评价方法的比较 如何选择恰当的绩效评价方法 各种绩效评价方法的区别在于所使用的评价尺度即评价标准的不同特征。而工作本身的特征决定了是否能够使用客观的标准。 工作特征主要表现在三个方面： 工作的独立性程度 工作的程序化程度 工作环境的变动和影响程度 评价主体选择 上级评价（了解对象，纵向管理管理） 同级评价（协调合作、监督与竞争关系） 本人评价（有偏高评价倾向） 下级评价（民主评议，有人际干扰） 客户评价（外部评价，比较客观） 思考： 对于不同的评价主体，怎样使用不同的绩效评价指标？怎样确定不同的权重？ 直接上级绩效评价的特点 同事绩效评价的特点 直接下级绩效评价的特点 自我绩效评价的特点 客户评价的特点 绩效评价主体的选择条件 了解评价对象的绩效信息 掌握绩效评价方法 遵循绩效评价规程 保持客观公正立场 评价主体的心理误区及原因 晕轮效应（以偏概全） 逻辑误差（运用简单的逻辑推断代替实际的考察，如“见多必然识广”） 宽大化倾向（天花板效应）—— 保护下属、横向竞争、回避矛盾、对绩效评价缺乏信心和不够明确、督促和鼓励员工进步 严格化倾向（地板效应）——对评价缺乏充分了解、借机整人、迫使辞职、减少薪酬、企业文化 中心化倾向（趋中效应）——不愿采取极端评价、息事宁人、不了解对象情况、对评价缺乏信心、评价方法不明确 首因效应（第一印象误差） 近因效应（近期行为误差） 评价者个人偏见（求同排异，恃强凌弱） 克服心理误区的方法 将绩效评价指标界定清晰 使评价者正确认识绩效评价的目的 结合使用比较法，提高区分度 充分了解评价对象，全面收集相关资料 熟悉掌握绩效评价系统，提高认识，增强信心 绩效评价主体的培训 绩效评价指标的构成要素 指标名称，对绩效内容的概括（如销售收入、利润、合格品率等） 指标定义，是对指标内容的操作性定义（