蜀明坊系列启动方案.ppt

蜀明坊系列启动方案 成都市姚泉老窖酒厂 张华泽 尊敬的领导： 针对目前公司内部生产、营销等方面存在的问题，结合本人对市场实际情况的了解和分析，特提出如下蜀明坊操作方案： 一、产品定位问题 目前公司的产品定位主要锁定大瓶装市场，但实际生产方面却没有进行标准界定（包装要求、品类、口感、材质、技术），造成中、高端的产品同质化，以至于卖给高端客户的产品无法导入理念营销，实现其高附加值。最终导致一锅端。 二、产品开发 在中、高端产品基础上进行提升； 锁定高端客户需求进行配套服务，锁定行业土陶瓷、礼盒精品新型技术进行产品研发； 锁定目标行业及现有A类市场进行开发配套； 强调品项的深度而不强调品项的广度。 三、渠道建设 多渠道开发，增加网点布局； 可新增市场推广，每个市场实现1—2个业务员配套； 实行设点、OEM、一、二级代理、重点客户直销等多种营销模式相结合推广，结合不同的市场推广渠道制定不同的价格体系。 四、品牌推广 代理商灯箱广告、POP、彩页、样品册、端架支持； 展会、网上产品推广（展会、网上效果必须体现主题，提升公司的形象，不要单一体现产品陈列）； 国内酒类专刊等相关刊物进行产品广告宣传。 五、实行产销分离 合作方式 总公司根据原材料成本、工艺成本、管理成本、生产净利制定出合理的出厂价； 把销售部当作自己的客户看待，提升服务意识； 销售部实现独立核算，（人员工资、物流、运作费用、资金等等一律由销售部承担），将部分权利下沉到销售部； 货款回笼、出仓方式不变； 销售部的人员绩效考核方案参考（见附件表格）。 五、实行产销分离 监管方案 出厂价到市场价当中的空间由销售部灵活把控，提高接单的灵活性，营销中心在订单审核、费用方面只是起到监管、跟进的作用； 导入销售分析表，便于营销中心对销售部客户进行及时的分析及定期（半年或三个月）对客户进行信用等级评估，进行客户优化，由营销中心强制要求各销售部对D类客户进行淘汰； 导入订单指数分析，便于实现生产能力跟接单能力相结合，避免订单过多无从管控导致交货期太长，或订单太少无法满足生产（可提前在淡季、单量少之前进行价格下调或针对大单放宽价格审批），且在旺季的时候可为淘汰D类客户提供依据； 导入品项、利率分析表便于产品结构调整和淘汰。 五、实行产销分离 销售部内部运作 进行内部费用预算； 制定市场大客户新开发费用标准及日常客户维护费用标准并提前提出申请； 进行职能部门的功能界定，特别是电子商务部跟销售部； 市场进行区域划分，对客户信息进行汇总、筛选、分配、督促跟进； 对人员进行业务技能培训，严格进行人才筛选； 对业务人员的日常工作进行及时跟进及大客户协同跟进拓展； 根据大客户制定完善的促销政策及完善的配套服务； 对重点客户、重点订单进行全程的跟进跟分析； 对劣质客户进行定期的淘汰； 制定阶段性利润硬性目标，进行分解，提出完成方案，跟踪落实； 制定合理的销售指标、资金回笼指标、新客指标、增长指标，跟踪落实； 对各项费用进行管控、统计、汇报； 定期对市场、同行进行调研，提出整改方案及新品开发、推广方案。 五、实行产销分离 横向部门配套需求 生产部门产品品质、交期； 财务部门销售数据汇总及及时反馈； 品管部门品质把控； 开发部门新品开发； 人力资源部优秀人才招聘； 其他服务部门服务跟进。 以上为本人的调整方案，如有可取之处请逐项尽快确认，以便对各个模块进行分解，制定下一步工作计划。 END 谢谢！ 营销部：张华泽 * * * * * * * *